negocios

El Balanced Scorecard:
Mediciones que impulsan
el desempeño
por Robert S. Kaplan y David P. Norton

Julio 2005
Reimpresión r0507q-e

En los años 80, muchos ejecutivos estaban convencidos de que los indicadores
tradicionales del desempeño financiero no les permitían gestionar eficazmente,
y querían reemplazarlos por indicadores operacionales. Argumentado que los
ejecutivos deberíanmonitorear tanto las métricas financieras como las operacionales, Robert Kaplan y David Norton propusieron cuatro conjuntos de parámetros.
Primero, ¿cómo es vista la empresa por sus clientes? Se deben medir los tiempos de antelación, la calidad, el desempeño y el servicio, y los costos. Segundo,
¿en qué debe ser la empresa mejor que las demás? Se deben determinar los procesos y competencias que sonmás cruciales y especificar indicadores, tales como
tiempos de ciclo, calidad, habilidades de los empleados y productividad. Tercero,
¿puede la empresa continuar mejorando y creando valor? Se deben monitorear
la capacidad para lanzar productos nuevos, crear más valor para los clientes y
mejorar las eficiencias operacionales. Cuarto, ¿cómo es percibida la empresa por
sus accionistas? Se deben medirel flujo de caja, el crecimiento trimestral de las
ventas, el ingreso operacional, los aumentos en participación de mercado y el
retorno sobre el patrimonio.
El Balanced Scorecard permite a los ejecutivos ver si han mejorado en un área
a expensas de otra. Sabiendo eso, dicen los autores, protegerán a sus empresas
de presentar un desempeño deficiente.

El Balanced Scorecard:

Mediciones queimpulsan el desempeño
por Robert S. Kaplan y David P. Norton

El Balanced Scorecard
monitorea todos los
elementos importantes
en la estrategia de una
empresa, desde la mejora
continua y las alianzas
hasta el trabajo en equipo
y la escala global. Y eso
permite que las empresas
alcancen la excelencia.

O

btenemos lo que medimos. Los
altos ejecutivos saben que el
sistema demedición de su organización afecta fuertemente el comportamiento de gerentes y empleados.
Los ejecutivos también saben que los
indicadores tradicionales de contabilidad financiera, tales como el retorno
sobre la inversión y los beneficios por
acción, pueden entregar señales engañosas para la mejora continua y la
innovación, actividades que el entorno
competitivo de hoy demanda. Los indicadorestradicionales de desempeño
financiero funcionaron bien en la era

industrial, pero marchan a destiempo
frente a las habilidades y competencias
que las empresas están tratando de dominar actualmente.
A medida que ejecutivos e investigadores académicos han intentado remediar las insuficiencias de los sistemas
actuales de medición del desempeño,
algunos se han enfocado en hacer más
relevantes losindicadores financieros.
Otros han dicho: “Olvidemos las mediciones financieras; mejoremos las
mediciones operacionales, como los
tiempos de ciclo y las tasas de defectos.
Los resultados financieros vendrán por

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E l B a l a n ce d S co re ca rd

añadidura”. Pero losejecutivos no deberían tener que elegir entre indicadores
financieros y operacionales. En la observación y el trabajo con muchas empresas, hemos descubierto que los altos
ejecutivos no confían en un conjunto
de mediciones en desmedro del otro. Se
dan cuenta de que ningún indicador aislado puede proporcionar una meta de
desempeño clara o enfocar la atención
en las áreas cruciales del negocio. Losejecutivos quieren una presentación
balanceada tanto de las mediciones financieras como de las operacionales.
Durante un proyecto de investigación de un año con 12 empresas a la vanguardia en la medición del desempeño,
ideamos un “Balanced Scorecard”: un
conjunto de mediciones que entrega a
los altos ejecutivos una visión rápida
pero integral del negocio. El Balanced
Scorecard incluye...