No Culpe A La Cultura

NO CULPE A LA CULTURA


1- No culpe a la cultura, utilícela con un propósito. Considérela como un activo: una fuente de energía, orgullo y motivación. Aprenda a trabajar con ella y dentro de ella. De este modo, podrá poner en marcha, acelerar y sustentar un cambio auténticamente beneficioso, con mucho menos esfuerzo, tiempo y gasto, y con resultados muy superiores a los que muchos ejecutivosestiman.
La identidad de toda compañía – el conjunto de capacidades y prácticas que la diferencian de las demás y la hacen afectiva – está basada en la forma en que la gente piensa y se comporta. Cuando hay un choque evidente entre estrategia y cultura, lo más probable es que la cultura esté intentando decirle algo a usted sobre su propia filosofía de liderazgo.

2- Los líderes como Gray entienden elvalor de una cultura de una organización, a la que puede definirse como el conjunto de conductas, creencias, y modos de pensar, profundamente arraigados y que se fortalecen recíprocamente para determinar “como hacemos las cosas aquí”. Aunque parece intangible, la cultura tiene una gran influencia en las acciones diarias y en el desempeño. Y no cambia con rapidez; por consiguiente, lo másprobable es que quien busca el cambio en su compañía o institución triunfe si se basa en la cultura existente para modificar aquellas conductas de mayor importancia
3- Los líderes pueden optar por ignorar la cultura y actuar como si no fuera importante; pero cuando se la ignora, el poder oculto de la cultura corporativa puede frustrar las aspiraciones estratégicas de cualquier líder: no importa lacantidad de directivas que imparta; pocas veces se ejecutarán, y si se ejecutan, no tendrán la consistencia y el compromiso que requiere el éxito.
4- Se refieren a una larga tradición que viene de los años 40 (de los Programas de Desarrollo Avanzado de Lockheed Aircraft) que consistía en crear centros de actividad emprendedora para obtener resultado de alto desempeño. Tiene el propósito explícito defuncionar fuera de la cultura prevaleciente. Pueden prosperar durante algunos años, pero se los trata como ajenos al resto de la empresa. Con el tiempo, las compañías terminan desechándolos o incorporándolos nuevamente a su funcionamiento tradicional, razón por la cual sucumben en la enfermedad cultural que afecta la organización.
5- Los ejecutivos de las ramas duras (ingeniería, finanzas otecnología) creen no estar preparados para ocuparse de los temas culturales, motivo por el cual delegan la responsabilidad a RRHH en lo que respecta al desarrollo organizacional y las comunicaciones. Pero esto no es así, ya que la calidad de la cultura es responsabilidad del lado blando (creencias, opiniones, sentimientos, redes y comunidades de intereses comunes) como del lado duro de las empresas(estrategias, estructuras, procesos y programas). Los líderes de todas las áreas son quienes deben garantizar un cambio de conducta que impulse la ventaja competitiva.
6- SI bien los resultados son asombrosos cuando los ejecutivos de una organización asumen de manera explícita una responsabilidad personal frente a la cultura corporativa, ellos solos no pueden cambiar la cultura. Para que el cambioorganizacional se produzca necesitan el respaldo de muchos líderes de menor nivel jerárquico y, sobre todo, de aquellos que están en contacto directo con la gente, cuyo cambio de conducta resulta crítico.
7- Trabajar con y dentro de la cultura es sensato, práctico y efectivo; y por lo tanto, imprime vitalidad.
Lo primero que hay que cambiar es la idea que , como líderes, se puede corregir la culturatrabajando sobre ella de manera directa.
Lo que hay que hacer es focalizarse en conductas específicas que resuelvan problemas reales y generen resultados reales. La experiencia se convierte en un mejor maestro que el argumento lógico.
Para entender la cultura de una organización, hay que prestar atención a las manifestaciones silenciosas y a veces ocultas de esta misma.
8- Festinger sostiene...