nuevas funciones del cfo

Insights para los CFO
¿Es Usted un CFO estratégico?
Siete preguntas imprescindibles
Conforme el papel del CFO sigue evolucionando, es vital
que los ejecutivos financieros se comporten de manera
estratégica, lo cual no implica únicamente conocer la
última moda o teoría estratégica. Significa ser capaz de
potenciar el crecimiento de su organización o de mejorar
su posición competitiva alidentificar las restricciones clave
que la limita, y luego utilizar las finanzas para liberarla de
dichas restricciones. En otras palabras, el mundo actual
necesita CFOs que no sólo sean estratégicos, pero que
sean también pragmáticos.
Para alcanzar dicho reto, es necesario cultivar una actitud
en la cual se hagan las preguntas adecuadas con respecto
a la posición actual de su compañía,aquello que la limita
al momento de alcanzar su máximo potencial o qué podría
ocasionar dicha limitación, y posteriormente delimitar sus
acciones para potenciar a la compañía. En esta edición
de Insights para los CFO, Ajit Kambil, Ph.D., director de
investigación global para el Programa de CFO de Deloitte,
y director de Deloitte LLP, hace referencia a su experiencia
como líder del programaDeloitte Transformation Lab™
(Laboratorio de Transformación de Deloitte) alrededor del
mundo para explicar la manera en la cual los CFO podrían
convertirse en estratégicos, más pragmáticos, e identificar
oportunidades que otorguen valor para las finanzas
durante este proceso.

Las preguntas críticas
Puede que algunos CFO tengan una mentalidad
estratégica de forma natural, sin embargo, si nosbasamos en los resultados de más de 100 Laboratorios de
transformación, resulta claro que dicha mentalidad puede
cultivarse también a través de las siguientes preguntas:
1. ¿De qué manera planea crecer su compañía:
a través de M&A (Fusiones y Adquisiciones), de
manera orgánica (por ejemplo, dirigiendo nuevos
productos o productos antiguos hacia nuevos o
antiguos mercados), o de ambasformas? La primera
pregunta, y la más directa, involucra conocimiento sobre
la estrategia actual: ¿Con cuál combinación de dichas
opciones de crecimiento se encuentra actualmente
comprometida su compañía? El papel del CFO es asegurar
que el capital se encuentre disponible al costo adecuado
para que estas opciones resulten rentables, y que la
compañía cuente con regulaciones de procesos y toma dedecisiones para que la distribución del capital contribuya
con dicho crecimiento
2. ¿Cuáles son las principales restricciones que
limitan el crecimiento de su compañía, y de qué
manera podría superarlas? Las principales limitaciones
son aquellas dificultades que impiden que una compañía
alcance su máximo potencial. Piense en una compañía
con un alto nivel de endeudamiento, que se encuentrapagando una tasa de interés mayor al doble que las tasas
disponibles para sus competidores. Aquí, el costo de
deuda capital es una restricción principal, dado que los
competidores podrían financiar su crecimiento por medio
de las M&A y otras estrategias de manera menos costosa.

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En respuesta a ello, el CFO permite la venta de una
gran participación de la compañía a un inversionistaestratégico, levantando capital y disminuyendo la
“restricción financiera”. Otros tipos de restricciones
incluyen la falta de un producto clave o necesario dentro
del menú de opciones, o sencillamente la mentalidad
y cultura de la compañía (Véase paper de Deloitte
“Navegando por el cambio: ¿Cómo los CFOs pueden
efectivamente dirigir una transformación”. Claro está
que algunas restriccionesson virtualmente imposibles
de superar. Por ejemplo, las regulaciones en los servicios
financieros imponen nuevas restricciones a los bancos. A
menos que encuentren una manera eficiente de cumplir
con ellas, los CFO no pueden hacer mucho para cambiar
las restricciones de regulación. Aun así, el determinar
cuáles son las principales restricciones es el primer paso
que un CFO debe tomar...