Nuevos enfoques gerenciales

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD DEL ZULIA, NUCLEO COL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
CONTADURÍA PÚBLICA
ASIGNATURA: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
PROFESORA: EGILDE ZAMBRANO

PASOS EN EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Estudiantes:

Cabimas, febrero de 2012

Pasos en el proceso de mejora continua:

1.Detección de problemas: Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidaden la definición y escogencia de los problemas de calidad y productividad.
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a. Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b. Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados.
c.Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
d. Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de análisis (aplicar tormenta de ideas).
e. Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando técnica de grupo nominal o multivotación.
f.Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la opinión del grupo o su superior.
2. Análisis del potencial de mejora: El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.
Es usual que la genteávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa resultante del ler. paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en unproducto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico, raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular.
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
a. Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el problema y, a través de ellos, verificar si la definicióndel problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
b. Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas. Por ejemplo:
* El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente según el tipo de solicitud.
* Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias.* Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de material.
* El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.
* Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos.
c. Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de selección de causas y elgráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar.
3. Análisis sistemático de causas raíz: El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces del problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien que haya sido realizado el paso...