NYPD

Los retos en el 96
Mantener los buenos resultados pese a los recortes en el presupuesto municipal.
Más detalle:
Seguir reduciendo la criminalidad
Recorte presupuestario municipal. ¿Cómo reducir gastos de personal? Bajas de plantilla, retraso de la promoción de la academia de policía
Limitaciones a los medios de despliegue de recursos (equidad entre distritos vs. Transferencia de unidades)LImitaciones a la recompensa al rendimiento (económicas, convenio y estatutos funcionariales). Compensación no económica: destino temporal a brigadas de investigación y cartas de agradecimiento.
Mayor productividad: ¿patrullas individuales?
Dificultades para mantener el impulso (efecto Champaign?)
Cambios en el proceso de arbitraje de conflictos colectivos
Y además: corrupción (estrategia nº 7;Departamento de Asuntos Internos);
derechos civiles;
consolidación del cambio cultural;
organismo público: sin control sobre sus presupuestos. 96% a salarios. Fiscalizada por la prensa (7 periodistas fijos). Estatutos de la función pública: promociones. Sindicatos; Opinión pública
El antes
Enfoque reactivo: llamada – respuesta
Objetivos de esfuerzo y actividad, no centradas en los objetivos clave y enlos auténticos problemas (multas, horas extras, no problemas y despachar las llamadas acumuladas).
Tecnología y métodos anticuados
Formularios
Horario de banca
Bajo nivel de confianza entre los oficiales, la dirección y las bases
Ciudadanía impaciente

El protagonista – William Bratton
Sus claves:
No esconderse en la comisaría. No perder de vista el terreno y la realidad. El cuerpo lo percibe.Aplicar criterios empresariales en un entorno totalmente diferente (yo creo que para hacer un diagnóstico cultural y focus groups en la policía hay que ser más valiente que para enfrentarse a un grupo de narcos armados hasta los dientes…)
Le gusta la popularidad, pero no parece tener miedo a crearse enemigos (sustitución ¾ del comité ejecutivo)
Opinión pública: transparencia
Teoría de los cristalesrotos. Y parece que funciona.
Los secundarios –
Jack Maple
Su aportación: codiseñador del plan. Apoyo
Reuniones CompStat
John Linder
“El asesor”. Diagnóstico cultural. Focus groups.
El plan de reformas
Combatir delitos asociados al deterioro en la calidad de vida
Equipar a la policía
Primeras Acciones
Cambios en el comité ejecutivo (3/4).
Actividad clara para una mejor equipación
Revisión deprácticas y procedimientos
12 equipos (colaboraciones con la comunidad, estructura organizativa, productividad, papeleo (4000 formulariossssssss) etc)
No queda en papel mojado: más de 600 recomendaciones, 80% aplicadas.
Desarrollo de las estrategias (7)
No armas
Violencia juvenil
Droga
Violencia doméstica
Recuperar espacios públicos
Automóvil
Cambios organizativos
Seguridad publica + vivienda +transporte público
Jefatura de distrito
Orientación a resultados
Para eso se necesitan datos: estadísticas, gráficos.
Nuevos parámetros de evaluación
Nuevas tecnologías
500.000$
El caso trata la gestión del cambio.
Analizado desde esa perspectiva, el caso es un ejemplo estupendo de "cambio radical" de una organización en tiempo record.
Un hecho que llama la atención es que se ha producido unatransformación completa de la organización que abarca los tres escalones del triángulo que siempre proyecta en clase:
- Valores: Productividad, resultados, integridad, tolerancia cero a la corrupción, implicación en los problemas
- Políticas: De reactiva a proactiva, cambio de política retributiva (horas extra)
- Procedimientos: Colaboraciones, supervisión, formación, burocracia, ruptura de barrerasexistentes que minan la productividad, gestión por cifras, seguimiento
Los cambios van acompañados de un cambio de imagen profundo, tanto interno como externo
Algunos números relevantes:
- Nueva York acaparó el 61% del descenso total de delitos graves en el primer semestre de 1995 en todo USA
- Reducción del índice de criminalidad del 25% en 2 años
El problema que se plantea ahora es cómo mantener...