Ocaso_Y_renacer_de_la_PE_FINAL

¿Sigue s i e n d o i a pianeación estratégica i a m e j o r vía
p a r a a l c a n z a r las m e t a s d e s u compañía?
H e aquí a l g u n a s r e f l e x i o n e s c l a v e s
sobre sus aciertos y sus errores.

Ocaso y renacer
d e ¡a pianeación estratégica
Adaptación d e H a r v a r d t i t i s w c s s R e v i e w -

u a n d o l a pianeación estratég i c a saltó a l a f a m a a m e d ia d o s d e l o s años 6 0 , l o s líderes de las g r a n d e s c o r p o r a c i o n e s l a
acogieron c o m o "la m e j o r alternativ a * p a r a diseñar e ¡mplernentar
e s t r a t e g i a s q u e aumentarían l a
competitívldad d e c a d a u n o d e l o s
d e p a r t a m e n t o s d e operación d e u n a
compañía. F i e l a l a g e r e n c i a científica, d e l a que fuera precursor
F r ed e r i c k T a y l o r , e s t a "vía m e j o r "
incluía u n a separación e n t r e e l p e n s a r y e l h a c e r , así c o m o l a creación
d e n u e v a s f u n c i o n e s q u e ¡rían a s e r
desempeñadas p o r e s p e c i a l i s t a s ;
l o s p l a n i f i c a d o r e s estratégicos o
g e r e n t e s d e pianeación. S e e s p e r a b a q u e l o s s i s t e m a s d e pianeación
p ro d u j e r a n n o sólo l a s m e j o r e s
e s t r a t e g i a s s i n o también c i a r a s i n s trucciones q u e s e pudiesen seguir
paso a paso. L a expectativa era
creciente p u e s s e pensaba que
d i c h o s p a s o s facilitarían l a práctica
de toda e s t r a t e g i a , a tal p u n t o q u e
los " h a c e d o r e s " , e s t o e s , los g e r e n t e s d e producción, n o s e eq u i v o c a rían e n l o s p r o c e d i m i e n t o s . C o m o
e s b i e n s a b i d o h o y , l a pianeación
no ha funcionado exactamente e n
esa forma.

C

a

Q T l c i r u Eflci«nt«, N o . 5 9 M a y o / J u n i o 1 9 9 4

Si bien n oh amuerto d e l
i o d o , l a pianeación estratégica s e
cayó h a c e r a t o d e s u p e d e s t a l . P e r o
incluso hoy m u y poca genteentiend e a c a b a i i d a d i a razón d e t a l d e sencanto: muy al contrario d e lo
q u e s e h a creída, pianeación e s t r a tégica n o e s l o m i s m o q u e p e n s a r
estratégico. E s t o e s l o q u e a r g u menta Henry Minstberg en su quint o artículo p u b l i c a d o e n l a p r e s t i g i o s a r e v i s t a Harvard Business Review
c e c o m i e n z o s d e e s t e año. A d e c ir
v e r d a d , l a pianeación estratégica
con frecuencia arruina el pensar
estratégico h a c i e n d o q u e , p a r a l o s
g e r e n t e s , visión r e a l s e a m a n i p u l a ción d e números. L a confusión c e n tral de l e d o este asunto e s q u e las
v i s i o n e s , n o l o s números n i l o s p l a n e s , s o n las que s e traducen e n las
e s t r a t e g i a s más e x i t o sa s . L a c a p a c i d a d d e c o n c e b i r v i s i o n e s está más
c e r c a d e u n p e n s a r estratégica.
Minstberg, profesor de administración d e l a U n i v e r s i d a d M c G i l l d e
Montreal, Quebec, y profesor asistente d e I N S E A D d e Francia, sost i e n e q u e l a pianeación estratégica,
tal c o m o s e practica, h as i d o e n
r e a l i d a d programaciónestratégica,
e s d e c i r , l a articulación y e l a b o r a ción d e e s t r a t e g i a s o v i s i o n e s y a
e x i s t e n t e s . C u a n d o l a s compañías
captan l a diferencia entre pianeación estratégica y p e n s a r estratégic o , p u e d e n e n t o n c e s v o l v e r a lo q u e
l o s p r o c e s o s d e elaboración d e
estrategias debieran ser: esto es, a
capturar i o que los gerentesaprend e n d e todas las fuentes (tanto d e
o b s e r v a c i o n e s n ocodificables d e
sus experiencias personales y d e
l a s e x p e r i e n c i a s d e o t r o s a través
d e l a organización, c o m o d e d a t o s
cuantifícables a r r o j a d o s p o r l a
investigación d e m e r c a d o y a f i n e s )
p a r a luego sintetizar e s e aprendizaj e e n u n a visión d e l a dirección...