Operaciones

Domestic Auto Parts
(Caso práctico de Evaluación)

EMBA – 19
Sistemas de Información para la Dirección

ESCUELA SUPERIOR DE GESTION COMERCIAL Y MARKETING

Domestic Auto Parts

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DOMESTIC AUTO PARTS ................................................. 2

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SE PIDE… ....................................................................... 6

Domestic Auto Parts

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ESCUELASUPERIOR DE GESTION COMERCIAL Y MARKETING

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Domestic Auto Parts (DAP) era una subsidiaria de una compañía norteamericana de $ 1
billón de dólares que fabricaba y vendía repuestos originales a fabricantes de
automóviles ubicados en Estados Unidos. Distribuía los productos directamente a
fabricantes así como también a grandes cadenas minoristas. DAPfrecuentemente
ocupaba el cuarto lugar en la participación de mercado dentro del grupo de los nueve
competidores directos en los Estados Unidos. El 9% que obtenía como retorno sobre el
capital era aceptable pero estaba muy por debajo de los competidores líderes.
La línea de productos corrientes de DAP era sólida, pero no había introducido al
mercado ningún producto nuevo en los últimos tresaños. Esto había provocado un
descenso en los ingresos y una caída en el posicionamiento dentro de la industria.
Apenas dos años atrás, DAP era el número dos en la industria, pero competidores como
Western Auto y Just in Time Automotive lo habían desplazado, haciendo que DAP
pasara al cuarto lugar. Western Auto había introducido al mercado productos con valor
agregado a partir del uso detecnología tanto en el proceso de producción como en las
partes mismas. Los clientes de Western pagaban una prima sobre el precio por el mejor
desempeño de sus productos.
Por otra parte, DAP había protegido sus márgenes en ocasión de la reducción de sus
ventas atacando agresivamente los costos. Si bien había logrado el objetivo de mantener
los márgenes netos y operativos, lo había hecho pero a costa delimitar la inversión en la
planta y el mejoramiento tecnológico de los procesos productivos. Había comenzado a
tener problemas de mantenimiento así como también se percibía un incremento de
tiempo sin actividad fuera de programación. Asimismo, como carecía de la capacidad de
producción flexible que tenían sus competidores, tenía que producir para inventario en
lugar de hacerlo por pedido,provocando un aumento en los niveles de los costos de
inventarios. La gerencia de la compañía ahora había reconocido que los recientes
recortes en los costos habrían mantenido los márgenes en el corto plazo pero pudieron
haber afectado severamente la habilidad de DAP para competir en el largo plazo.
Para poder revertir la situación de la compañía, la oficina central había recientementecontratado un nuevo CEO, Ellen Bright. Su trabajo estaba claramente delineado – ella
tenía que revertir los resultados de la subsidiaria en un período de dos años o tendría que
cerrar el negocio. Los requerimientos mínimos para que las operaciones continuaran era
alcanzar el 12% del retorno sobre la inversión y consolidar una tasa de crecimiento más
rápida que la de la industria para de esta manerapoder retomar la primera o segunda
posición entre los competidores.

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Este caso es una adaptación del original elaborado por Robert S. KAPLAN (2005), Domestic Auto Part,
Harvard Business Schcool.
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Con esta directiva en mano, Bright tuvo una reunión con su equipo ejecutivo para
explicarlesla situación y obtener sus contribuciones. Comenzó la reunión declarando:
La única manera en que podemos alcanzar nuestra meta es que cada uno de ustedes,
junto con sus departamentos, cooperen en mejorar nuestros beneficios. La calidad de
nuestro producto nos ha diferenciado en el pasado. Debemos retomar nuestra posición
de alta calidad y aumentar nuestros ingresos y nuestra contribución a...