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CAUSAS POR LAS QUE FRACASAN LOS PROYECTOS
GESTIÓN
Varias encuestas sostienen que sólo en el orden del 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemática se da en todo tipo de proyectos, y está particularmente acentuada en proyectos tecnológicos.
Desde ya que el 80 % de proyectos que no tuvieron la misma suerte - pordiferentes motivos - genera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayor recursos que los previstos) e indirectos por la NO disponibilidad de los beneficios previstos que brindaría dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan estratégico de la organización, el cual dioorigen y justificación al nacimiento de dicho proyecto.
Del último análisis surge entonces que además de los costos directos que son fácilmente contabilizables, existen los costos indirectos que seguramente son mucho más importantes que lo pueda suponerse - de no ser así entonces la falla estuvo en promover un proyecto que no aportaba demasiado valor a la organización. Esto fundamentalmenteimpacta en una baja de productividad de algún área de la organización y en un COSTO de OPORTUNIDAD al no disponer de un resultado que seguramente será un eslabón importante para la cadena de factores críticos de éxito previstos en la estrategia global.
Esto nos lleva a darle una importancia superior a los motivos que generan estos fracasos y desarrollar lineamientos para corregirlos. En Argentinaparticularmente, y dada la situación de los últimos años, muchos proyectos de TI han seguido la misma suerte que la estadística general. La permanentemente búsqueda en reducción de costos de RH han llevado a las empresas a generar proyectos de alta criticidad y exigencia con el fin de que los mismos aporten algún beneficio tangible a la organización que necesita aumentar ingresos y bajar costos, peroal introducir esa baja de costos, casualmente en las área que deben ejecutar dichos proyectos, se generan dos malos escenarios, o se tiene gente preparada para liderar dichos proyectos pero sobrecargada de trabajo lo cual implica no poder ejecutarlos como se debe y por lo tanto se ingresa en el 80% o se recambia personal con menor costo y menor experiencia para la función, lo cual produce elmismo resultado.
En un aspecto más conceptual, la dirección o liderazgo de proyectos, no ha tenido la categorización de una especialidad en sí misma, lo cual implica que se improvisa muchísimo. 

Este escenario, nos lleva a replantarnos la forma de cómo se ejecutan los proyectos. Se necesitan más líderes, para conseguir concretar los proyectos de cambio en las organizaciones de manera tal deaumentar la productividad de las mismas.

Hacia fines del 2001 he realizado un estudio con unos 50 responsables de proyectos, para analizar las causas que alimentan los fracasos según los parámetros definidos. Este estudio que se nutrió de experiencias personales - más allá de los números -, me permitió detectar diversos factores que entorpecen el camino de un proyecto y que se analizan en el librorecientemente editado "Liderando Proyectos", a continuación los analizaremos.

Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos:
* 21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico
* 31 % No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo
* 48 % Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente

Con relación al itemde cambios en los objetivos, el mismo es responsabilidad de las máximas autoridades de la organización. El análisis lo he centrado en los otros dos factores que son responsabilidad de quien dirige un proyecto.
Con respecto a la profesionalidad para diseñar y ejecutar un proyecto, el factor crítico es la utilización de metodologías. En muchas organizaciones pequeñas y medianas el factor brilla por su...