Opm3
Páginas: 16 (3876 palabras)
Publicado: 22 de enero de 2011
ÍNDICE
Marco Teórico 3
Planteamiento 4
¿Qué es OPM3? 4
Gestión del Portafolio de Proyectos 4
¿Por qué OPM3? 5
Objetivo 5
Desarrollo 6
¿Cuáles son las principales partes físicas del estándar? 7
Elementos del OPM3 7
Conocimiento. 7
Evaluación. 8
Mejora. 8
Ciclo del OPM3 9
Paso uno: Prepararse para la evaluación. 9
Segundo paso: Realizar evaluación. 9Paso tres: Plan de Mejoras. 9
Paso cuatro: introducir mejoras. 10
Paso Cinco: repetir el proceso. 10
Madurez de la Organización con respecto a la dirección de proyectos 10
Componentes del modelo 12
Mejores prácticas 12
Dependencias entre mejores prácticas y capacidades 13
Capacidades, Resultados e Indicadores de Funcionamiento Dominante 14
Aplicaciones delOPM3 15
Pasos del OPM3 15
El Futuro de OPM3 15
Interpretación de Resultados 16
Conclusiones 17
Bibliografía 17
OPM3
Marco Teórico
En 1983, a 14 años de su creación, el Project Management Institute (PMI) publicó su primer estándar, denominado el Reporte Especial en Ética, Estándares y Acreditación (ESA). Este fue el primero de una fructífera producción y aporte de valor agregado alas prácticas definidas para la Gestión de Proyectos en cualquier tipo de industria.
Siguiendo con la cronología, en 1987 se publicó lo que sería la guía de facto en la práctica de la gestión de proyectos a nivel mundial, el PMBOK Guide, el cual con los aportes de miles de profesionales fue evolucionado hasta lo que hoy conocemos como 3rd Edition. Dado el éxito y el crecimiento de la aplicacióndel estándar y la fabulosa contribución de los miembros del PMI se han desarrollado marcos de referencia complementarios con el fin de robustecer la práctica.
Con la idea de responder a estas inquietudes, a principios de la década de los 90 se desarrollaron para las industrias de software (más sensibles a estos aspectos que el resto) los modelos de medida de la capacidad y madurez (CMM), dondeel nivel de la organización, con algunas variantes, se podía clasificar de la siguiente manera:
1. Inicial. No existe planificación. El éxito de los proyectos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo personal. El resultado de los proyectos es impredecible.
2. Repetible. Se aplican técnicas de gestión de proyectos y control de la calidad.
3. Definido. Se han definido ydesarrollado procesos que se ejecutan de forma regular durante la gestión de proyectos. Se emplean las lecciones aprendidas para mejorar los procesos
4. Gestionado. Se pueden predecir de forma cuantificable los resultados, y evaluar las mejoras con mediciones objetivas.
5. Optimizado. Se practican, de forma institucionalizada, procesos de mejora continua que se nutren con la información cuantificadade los procesos del nivel.
De estas iniciativas nacieron “Project Manager Competency Development Framework” (2002), “The Standard for Program Management” (2006), “The Standard for Portfolio Management” (2006).
El siguiente paso lógico después de la publicación del “Project Manager Competency Development Framework” era acercar la práctica a las organizaciones y es así como en 2003 se publicael “Organizational Project Management Maturity Model” más popularmente conocido como OPM3.
El OPM3 fue desarrollado por el Project Management Institute (PMI), que reconocieron la necesidad de un estándar que asista a las organizaciones en el mejoramiento de sus capacidades para implementar su estrategia a través de la ejecución de múltiples proyectos. Al lado de una guía “Project Management Bodyof Knowledge” (PMBOK) que se centra en el manejo de un solo proyecto.
Después de 5 años de desarrollo por más de 800 gerentes de proyecto, de más de 30 países, la primera edición del OPM3 fue lanzada en diciembre del 2003.
Planteamiento
¿Qué es OPM3?
Es un modelo desarrollado para medir el nivel de madurez en el que se encuentra una organización con respecto a las mejores prácticas...
Marco Teórico 3
Planteamiento 4
¿Qué es OPM3? 4
Gestión del Portafolio de Proyectos 4
¿Por qué OPM3? 5
Objetivo 5
Desarrollo 6
¿Cuáles son las principales partes físicas del estándar? 7
Elementos del OPM3 7
Conocimiento. 7
Evaluación. 8
Mejora. 8
Ciclo del OPM3 9
Paso uno: Prepararse para la evaluación. 9
Segundo paso: Realizar evaluación. 9Paso tres: Plan de Mejoras. 9
Paso cuatro: introducir mejoras. 10
Paso Cinco: repetir el proceso. 10
Madurez de la Organización con respecto a la dirección de proyectos 10
Componentes del modelo 12
Mejores prácticas 12
Dependencias entre mejores prácticas y capacidades 13
Capacidades, Resultados e Indicadores de Funcionamiento Dominante 14
Aplicaciones delOPM3 15
Pasos del OPM3 15
El Futuro de OPM3 15
Interpretación de Resultados 16
Conclusiones 17
Bibliografía 17
OPM3
Marco Teórico
En 1983, a 14 años de su creación, el Project Management Institute (PMI) publicó su primer estándar, denominado el Reporte Especial en Ética, Estándares y Acreditación (ESA). Este fue el primero de una fructífera producción y aporte de valor agregado alas prácticas definidas para la Gestión de Proyectos en cualquier tipo de industria.
Siguiendo con la cronología, en 1987 se publicó lo que sería la guía de facto en la práctica de la gestión de proyectos a nivel mundial, el PMBOK Guide, el cual con los aportes de miles de profesionales fue evolucionado hasta lo que hoy conocemos como 3rd Edition. Dado el éxito y el crecimiento de la aplicacióndel estándar y la fabulosa contribución de los miembros del PMI se han desarrollado marcos de referencia complementarios con el fin de robustecer la práctica.
Con la idea de responder a estas inquietudes, a principios de la década de los 90 se desarrollaron para las industrias de software (más sensibles a estos aspectos que el resto) los modelos de medida de la capacidad y madurez (CMM), dondeel nivel de la organización, con algunas variantes, se podía clasificar de la siguiente manera:
1. Inicial. No existe planificación. El éxito de los proyectos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo personal. El resultado de los proyectos es impredecible.
2. Repetible. Se aplican técnicas de gestión de proyectos y control de la calidad.
3. Definido. Se han definido ydesarrollado procesos que se ejecutan de forma regular durante la gestión de proyectos. Se emplean las lecciones aprendidas para mejorar los procesos
4. Gestionado. Se pueden predecir de forma cuantificable los resultados, y evaluar las mejoras con mediciones objetivas.
5. Optimizado. Se practican, de forma institucionalizada, procesos de mejora continua que se nutren con la información cuantificadade los procesos del nivel.
De estas iniciativas nacieron “Project Manager Competency Development Framework” (2002), “The Standard for Program Management” (2006), “The Standard for Portfolio Management” (2006).
El siguiente paso lógico después de la publicación del “Project Manager Competency Development Framework” era acercar la práctica a las organizaciones y es así como en 2003 se publicael “Organizational Project Management Maturity Model” más popularmente conocido como OPM3.
El OPM3 fue desarrollado por el Project Management Institute (PMI), que reconocieron la necesidad de un estándar que asista a las organizaciones en el mejoramiento de sus capacidades para implementar su estrategia a través de la ejecución de múltiples proyectos. Al lado de una guía “Project Management Bodyof Knowledge” (PMBOK) que se centra en el manejo de un solo proyecto.
Después de 5 años de desarrollo por más de 800 gerentes de proyecto, de más de 30 países, la primera edición del OPM3 fue lanzada en diciembre del 2003.
Planteamiento
¿Qué es OPM3?
Es un modelo desarrollado para medir el nivel de madurez en el que se encuentra una organización con respecto a las mejores prácticas...
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