Orga

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CASO PRÁCTICO
En mayo de 1993, Ernesto Perea, jefe de planta, se encontraba en su oficina releyendo una por
una las líneas de la carta que había escrito al gerente general, Mauricio Vértiz, con copia a Arturo
Piérola, gerente de Producción. Quería detenerse un último instante para meditar sobre las
consecuencias de su decisión: una vez tomada, no habría lugar a retractarse.
ErnestoPerea había ingresado hacía cuatro meses a la firma El Roble S.A. dedicada a la
fabricación de útiles de oficina, para desempeñar el cargo de jefe de planta. Anteriormente y
durante dos años, había trabajado en una prestigiosa compañía como asesor de la gerencia de
Producción. Para su edad, 24 años, y su corta trayectoria como ingeniero industrial, contaba ya
con la experiencia de dos jefaturas yun futuro promisorio.
Su jefe, Arturo Piérola, era ingeniero químico de formación y parecía conocer muy bien la planta.
Le había prometido ayudarlo para que su entrenamiento fuera lo más satisfactoria posible, luego
de lo cual, gradualmente, le iría asignando responsabilidades.
El primer mes, Perea había captado ya todas las características de su nueva labor. Desde el
principio se dio cuentade que su jefe tenía serios problemas en la empresa. A menudo se
rumoreaba acerca de las discusiones del comité de gerencia, en las que casi siempre el gerente
general terminaba humillando a Piérola a causa de las deficiencias de su gestión. Perea no quiso
dar mayor crédito a estos comentarios, sin embargo, usualmente percibía una cierta preocupación
en su jefe cuando éste regresaba de dichasreuniones. Además, le notaba un marcado gesto de
sumisión cuando se encontraba frente al gerente general.
Terminado el segundo mes, el jefe de planta había ganado cierta popularidad en la compañía,
sobre todo entre los obreros, quienes decían que tenía "buen trato". Mientras tanto, en la revista
del sindicato de obreros, el gerente de Producción aparecía duramente criticado: decían que no legustaba escuchar a los trabajadores y que los rotaba de turno sin previo aviso e incluso
ridiculizaban algunos rasgos de su comportamiento. En general, la relación entre el sindicato y la
empresa era muy tirante.
Llegado el tercer mes, sobre la base de la información de un pronóstico de ventas realizado por la
gerencia de Marketing, Perea elaboró y presentó a la gerencia de Producción un plande
producción para el segundo semestre. En vista de que la oficina del gerente de Producción y la de
Ernesto eran contiguas, éste escuchó que el gerente de Producción decía al gerente general:
"Acabo de terminar los cálculos del programa de producción para los meses de julio a diciembre:
se lo enviaré tan pronto mi secretaria termine de mecanografiarlo".
El gerente general era prácticamentedueño de la compañía, pues tenía en su poder más de la
mitad de las acciones. De personalidad autoritaria e impulsiva, cuando no le gustaba algo se
expresaba de tal manera que sólo dos de cada diez palabras que pronunciaba estaban en el
manual del buen decir. Tenía por costumbre realizar visitas sorpresivas a la planta y comprobar
por sí mismo cómo iban las cosas, para luego recriminar algerente de Producción. Su orientación
administrativa estaba dirigida hacia la tarea y las metas de venta, de ninguna manera hacia las
personas.
Un día, observó que las máquinas entintadoras de los bolígrafos empezaban a funcionar una hora
y media después del ingreso de los operarios a la planta. Indignado se dirigió inmediatamente al
gerente de producción y le gritó en tono descortés: "¡Noentiendo porqué estas máquinas tan
costosas tienen que demorar su arranque!"
Encolerizado llamó al jefe de planta, quien le manifestó que la demora se debía a que cada
operador debía derretir previamente los bloques de tinta sólida y que, a fin de cuentas, no se
justificaba utilizar un método más rápido porque el stock actual de lapiceros era suficiente para

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cinco meses y pronto no habría...