Organización De La Producción

ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Organización de la producción
Administración de la producción y operaciones. Chase, Aquilano, Jacobs, Edit, Mcgraw Hm 2001

Bosquejo del capítulo Estrategia de operaciones, 24 ¿Qué es la estrategia de operaciones? Prioridades. 25 Prioridades en las operaciones La noción de transacciones ttrade-offss Prioridades determinadas por el mercado Cambiar lasprioridades competitivas Captadores y calificadores de pedidos: el vínculo mercadeo/operaciones Marco para una estrategia de operaciones en manufactura, 30 Desarrollar una estrategia de manufactura Estrategia de operaciones en servicios, 33 Hacer frente al reto competitivo, 36 Algunas causas de la competitividad mejorada de Estados Unidos Medición de la productividad, 38 Caso: Estrategia de operaciones enCompaq Computer, 43 Caso: Los Angeles Toy Company, 44

Direcciones www Federal Express (http://www.fedex.com) Citicorp (http://www.citicorp.com) Compaq Computers (http://www.compaq.com)

Las operaciones, en especial en el sector de manufactura, han sido la Cenicienta de las funciones empresariales: no se les respeta. Durante muchos años pocas compañías creían que los procesos operacionales deuna compañía pudieran ser una fuente de ventaja competitiva. Las metas de la empresa en lo que respecta a las operaciones eran reducir cestos y mejorar la utilización de la mano de obra. Las decisiones se tornaban con base en ideas tácticas bastante estrechas. Este era el dominio de especialistas en ingeniería con una orientación técnica. Muy poca atención se prestaba a la manera en que losprocesos, que entregan los bienes y servicios de la compañía, se adaptaban a esta estrategia. En los años setenta y ochenta surgió una nueva perspectiva. A medida que los competidores globales (en especial los japoneses) comenzaron a dominar industrias importantes como automóviles, motocicletas, electrodomésticos y prácticamente todos los productos electrónicos de consumo, los gerentes decidieronindagar las razones del éxito de estas compañías. Así pues se conocieron historias de operaciones altamente eficientes que fabricaban productos de gran calidad. Estas empresas no sólo conseguían fabricar productos óptimos, sino que lograban lanzar nuevos productos al mercado más rápidamente, al tiempo que evitaban los problemas de inicio típicos de los productores existentes. Estas nuevas compañías declase mundial establecieron puntos de referencia en las áreas de calidad y productividad. Las operaciones se convirtieron en el arma competitiva clave requerida para alcanzar el éxito global.

Los gerentes occidentales entendieron que, para recuperar su posición competitiva era indispensable emprender un cambio de envergadura, Las operaciones tenían que convertirse en una parte integral de laestrategia corporativa; esta estrategia tenía que responder a las necesidades de los clientes de la empresa. Las compañías aprendieron que los distintos clientes tenían prioridades diferentes. La antigua idea según la cual la meta siempre debía ser minimizar los costos se vino abajo, y emergió un nuevo campo denominado estrategia de operaciones. La estrategia de operaciones ofrece una nuevaperspectiva acerca de los problemas de

operación, así como una nueva serie de conceptos y técnicas. Esta nueva perspectiva se relaciona con el contexto en el que se toman las decisiones; dicho contexto contempla las necesidades del cliente, junto con la estrategia global de la firma. Como respaldo a esta perspectiva han surgido nuevos conceptos y herramientas, como administración total de la calidad,manufactura racionalizada y re ingeniería de procesos.

En los años noventa, las compañías que hoy en día son líderes del mercado lograron realizar esta transformación. Desde luego, las habilidades de mercadeo y el entorno financiero han ayudado, pero las operaciones se han convertido en un arma competitiva de primer orden.

Una compañía considerada como de clase mundial sabe que su...