Organizacion Burocratica Y Organizacion Adhocratica
Páginas: 24 (5874 palabras)
Publicado: 21 de febrero de 2013
LA ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA MAQUINAL Y LA ORGANIZACIÓN ADHOCRÁTICA ORGÁNICA
1. INTRODUCCIÓN
Este capítulo inicial es el resultado de una simplificación de la tipología de configuraciones propuesta por Henry Mintzberg (1993), que limitaremos a los casos extremos constituidos por la configuración burocrática maquinal y la adhocracia orgánica, y de su articulación con las dos metáforasclásicas que inauguran el libro de Gareth Morgan (1991): “la organización como máquina” y “la organización como organismo”. Estos dos textos son complementarios del presente y de lectura obligatoria.
A continuación nos referiremos a la burocracia maquinal simplemente como “burocracia”, que como veremos corresponde a la metáfora de la máquina. Consideramos además que la adhocracia es la forma deorganización que posee las cualidades que Morgan atribuye al organismo (de allí la “adhocracia orgánica” del título). Ambas formas de organización, al difundirse al conjunto de la industria, dieron origen a dos formas desarrolladas: la estructura divisional y la organización red.
Del esquema analítico de Mintzberg retomaremos únicamente los mecanismos de coordinación y los parámetros de diseño (quedefiniremos en nuestros propios términos). Además retomaremos su distinción entre dos niveles organizacionales (posiciones individuales, estructura) a los cuales agregamos un tercero, las redes interorganizacionales (que cuando Mintzberg escribió sus textos sobre estructura en los años ochenta aún no constituían, como sucede hoy, un objeto clave de las decisiones de diseño).
La burocraciamaquinal¿En qué escenas de éste breve video de 5 minutos se observan los mecanismos de coordinación típicos –“supervisión directa”, “estandarización de los procesos de trabajo”- de la estructura burocrática maquinal? (http://www.youtube.com/watch?v=-YO86Bepf5Y) |
2. CUADRO DE SINTESIS
Comenzaremos por un cuadro de síntesis que esperamos les sirva como recordatorio y orientación para la lecturade la guía.Después del cuadro, una explicación sobre cómo lo hemos construido.
| Nivel | Mecanismo de coordinación | Parámetro de diseño | Dispositivos, herramientas, reglas (ejemplos) |
BUROCRACIA | Posicio-nesIndivi-duales | Estandarización de los procesos de trabajo | Supervisión directa | Gerente General, Gerente de Area, Jefe de Taller, Supervisor de Línea, etc. |
| | |Formalización del comportamiento | Procedimientos de trabajo; reglas de seguridad. |
| | Estandarización de los valores | Adoctrinamiento | Visión, Misión, Valores |
| | Estandarización de habilidades | Capacitación (especialización) | Cursos de capacitación para la tarea; cursos de inducción |
| | | Formación Profesional | Formación técnica y terciaria. Carreras universitarias de grado yposgrado; formación continua |
| Estructu-ra | Estandarización de resultados y valores | Separación de unidades | Filiales por países o regiones, Unidades de Negocios por tipos de producto o cliente,Areas funcionales |
| | | Planeamiento y Control de Gestión | Planes y programas; Sistemas ERP; Bases de datos; indicadores de gestión (tableros de comando) |
| RedesInteror-ganiza-cionales |Estandarización de las prestaciones | Especificaciones técnicas y de plazos, cláusulas de garantía | Contratos de corto plazo, basados enprecios |
| | | | |
ADHOCRACIA | Posicio-nesindivi-duales | Enlaces internos de la tarea individual | Polivalencia, empoderamiento | Buzones de ideas, rotación de puestos, Jidoka, etc. |
| | Enlaces entre posiciones individuales | GruposPermanentes | Taskforces, Mesas de ayuda, Grupos de mejora continua (círculos de calidad), Brigadas de emergencia, etc. |
| | | Grupos transitorios | Reuniones extraordinarias, Grupos de análisis de accidentes o incidentes |
| Superes-tructura | Enlaces intersectoriales | Posiciones de enlace | Delegados de RRHH en Planta; Gerentes deproducto |
| | | Gerentes Integradores | CIO,...
1. INTRODUCCIÓN
Este capítulo inicial es el resultado de una simplificación de la tipología de configuraciones propuesta por Henry Mintzberg (1993), que limitaremos a los casos extremos constituidos por la configuración burocrática maquinal y la adhocracia orgánica, y de su articulación con las dos metáforasclásicas que inauguran el libro de Gareth Morgan (1991): “la organización como máquina” y “la organización como organismo”. Estos dos textos son complementarios del presente y de lectura obligatoria.
A continuación nos referiremos a la burocracia maquinal simplemente como “burocracia”, que como veremos corresponde a la metáfora de la máquina. Consideramos además que la adhocracia es la forma deorganización que posee las cualidades que Morgan atribuye al organismo (de allí la “adhocracia orgánica” del título). Ambas formas de organización, al difundirse al conjunto de la industria, dieron origen a dos formas desarrolladas: la estructura divisional y la organización red.
Del esquema analítico de Mintzberg retomaremos únicamente los mecanismos de coordinación y los parámetros de diseño (quedefiniremos en nuestros propios términos). Además retomaremos su distinción entre dos niveles organizacionales (posiciones individuales, estructura) a los cuales agregamos un tercero, las redes interorganizacionales (que cuando Mintzberg escribió sus textos sobre estructura en los años ochenta aún no constituían, como sucede hoy, un objeto clave de las decisiones de diseño).
La burocraciamaquinal¿En qué escenas de éste breve video de 5 minutos se observan los mecanismos de coordinación típicos –“supervisión directa”, “estandarización de los procesos de trabajo”- de la estructura burocrática maquinal? (http://www.youtube.com/watch?v=-YO86Bepf5Y) |
2. CUADRO DE SINTESIS
Comenzaremos por un cuadro de síntesis que esperamos les sirva como recordatorio y orientación para la lecturade la guía.Después del cuadro, una explicación sobre cómo lo hemos construido.
| Nivel | Mecanismo de coordinación | Parámetro de diseño | Dispositivos, herramientas, reglas (ejemplos) |
BUROCRACIA | Posicio-nesIndivi-duales | Estandarización de los procesos de trabajo | Supervisión directa | Gerente General, Gerente de Area, Jefe de Taller, Supervisor de Línea, etc. |
| | |Formalización del comportamiento | Procedimientos de trabajo; reglas de seguridad. |
| | Estandarización de los valores | Adoctrinamiento | Visión, Misión, Valores |
| | Estandarización de habilidades | Capacitación (especialización) | Cursos de capacitación para la tarea; cursos de inducción |
| | | Formación Profesional | Formación técnica y terciaria. Carreras universitarias de grado yposgrado; formación continua |
| Estructu-ra | Estandarización de resultados y valores | Separación de unidades | Filiales por países o regiones, Unidades de Negocios por tipos de producto o cliente,Areas funcionales |
| | | Planeamiento y Control de Gestión | Planes y programas; Sistemas ERP; Bases de datos; indicadores de gestión (tableros de comando) |
| RedesInteror-ganiza-cionales |Estandarización de las prestaciones | Especificaciones técnicas y de plazos, cláusulas de garantía | Contratos de corto plazo, basados enprecios |
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ADHOCRACIA | Posicio-nesindivi-duales | Enlaces internos de la tarea individual | Polivalencia, empoderamiento | Buzones de ideas, rotación de puestos, Jidoka, etc. |
| | Enlaces entre posiciones individuales | GruposPermanentes | Taskforces, Mesas de ayuda, Grupos de mejora continua (círculos de calidad), Brigadas de emergencia, etc. |
| | | Grupos transitorios | Reuniones extraordinarias, Grupos de análisis de accidentes o incidentes |
| Superes-tructura | Enlaces intersectoriales | Posiciones de enlace | Delegados de RRHH en Planta; Gerentes deproducto |
| | | Gerentes Integradores | CIO,...
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