Organización Ad-hocracia

Qué es y cómo funciona la Adhocracia como forma de organización
1. Introducción 
 
En principio, uno podría asegurar que no tiene sentido alguno pretender aplicar los principios del control de gestión en organizaciones adhocráticas.  Pero, también es claramente identificable en quienes las dirigen, la necesidad de generar flujos de caja positivos, hacer un uso eficiente de su estructura decapital, destinar el capital invertido a proyectos de mayor rentabilidad y minimizar la generación de costos “ocultos” y derivados de la “no-calidad”.  Ellos saben que son parámetros que les permiten a sus organizaciones ser sostenibles en el tiempo y atractivas –en términos de rentabilidad- para los potenciales inversores.
 
Es posible que algún lector considere que los saltos en la rentabilidadde este tipo de organizaciones, a partir del éxito como resultado de la innovación, desmerece toda consideración hacia las herramientas destinadas al control de la gestión.  Es posible que así sea.  Aunque deberíamos tener en consideración que esos resultados no son constantes, regulares y articulados con los flujos de fondos operativos.  Entre esos momentos de éxito, florecen períodos en loscuales los costos pasan a ocupar un lugar de privilegio en la gestión de esta clase de organizaciones.  Aquí surgen las necesidades de información y –en algunos casos- el diseño de soluciones “mágicas” para mantener a la organización en términos operativos, a fin de alcanzar el tan ansiado salto cualitativo del valor a partir de la innovación.
 
2. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de“adhocracia”?
 
“Innovar significa romper con esquemas establecidos.  Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación”. [i] 
 
 
 
Así comienza el autor Henry Mintzberg su descripción de las organizaciones adhocráticas, puntualizando también que en el año 1970, Alvin Toffler acuñó este adjetivo en su libro “El shock del futuro”.  En éste, el autor seenfoca a las unidades temporales dentro de las organizaciones, como secciones creadas para un fin concreto y transitorio.  Esto demanda una organización formal prácticamente nueva, denominada “organización de matriz”.
 
El mismo Mintzberg caracteriza la “adhocracia”, señalando que muestra la menor reverencia por los principios clásicos de administración, especialmente el de unidad de mando.  Dela caracterización mencionada surgen los siguientes aspectos diferenciales y relevantes:
 
La estructura es altamente orgánica, con poca formalización del comportamiento.
Existe una alta especialización horizontal de tarea, basada en la capacitación formal.
Implica una tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para propósitos internos.
El marco necesario de confianza enlos dispositivos de enlace, permite orientar a la organización en un proceso de ajuste mutuo, como mecanismo coordinador clave.
Descentralización selectiva hacia y dentro de esos equipos, que están ubicados en varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de línea y expertos operativos y staff.
 
Haciendo una revisión sobre los autores que han escrito al respecto, esposible reseñar las siguientes ideas básicas de cada uno de ellos:[ii]

T. Peters y R. Waterman destacan que la diferencia entre la adhocracia y otras configuraciones estructurales, se refiere a la existencia de pequeños grupos de trabajo, los cuales ostentan –como fuerza propia- la flexibilidad y la organicidad.
Alvin Toffler y Warren Bennis señalan a la adhocracia como un modo de vida de laempresa, que va más allá de la existencia de pequeños grupos internos, y que le permiten amoldarse con rapidez y flexibilidad a un entorno cambiante y complejo.
Frank Ostroff se refiere fundamentalmente al término “organización horizontal”, como aquélla que implica menos niveles jerárquicos, disponiendo de equipos multidisciplinarios a cargo de procesos “nucleares”.
D.R.Hampton, inspirado en...