Organización de una pmo
Páginas: 10 (2474 palabras)
Publicado: 27 de noviembre de 2011
Business Consulting Services
Organización de una PMO
A la defensa de las buenas prácticas
www.ermesconsulting.com
PROJECT MANAGEMENT
Organización de una PMO
A la defensa de las buenas prácticas..
L
os proyectos son un vehículo para los cambios organizacionales; son esfuerzos temporales desarrollados por las empresas, que quieren competir en un mercado con desafíos permanentesy nuevas oportunidades. Ellos exigen la participación de profesionales y técnicos, que muy a menudo no poseen una formación adecuada en gerenciamiento de proyectos. En efecto, parte de estos profesionales ejercen la función de gerentes de proyectos, apenas con la experiencia técnica adquirida previamente. Antiguamente, los proyectos eran administrados por una persona con habilidades técnicasprevias, relacionadas con el alcance del proyecto. Las fallas detectadas en los proyectos dirigidos de esta manera, llevó al surgimiento de un nuevo estilo en la administración de proyectos. Una disciplina que se ocupa de métodos y técnicas comunes a proyectos de diferente naturaleza y complejidad. La disciplina de administración de proyectos ha pasado en la última década por una metamorfosisimportante; prueba contundente es el crecimiento de la comunidad de profesionales certificados en el PMI (Project Management Institute), que pasaron de 8.000 a 32.000 en una década (Block & Frame, 1998). La implementación de una Oficina de Proyectos (PMO por las siglas en inglés de Project Management Office), u Oficina de la Gerencia de Proyectos, trae entre sus objetivos, el de proporcionar una direcciónde proyectos eficaz con un plan detallado y coordinado, logrando como resultado un flujo de trabajo y una coordinación horizontal (sin la tradicional cadena jerárquica de mandos); es decir, organizado por varios grupos funcionales de trabajo. Sin embargo, su implementación requiere el reconocimiento de la disciplina de administración de proyectos (PM), como algo que demanda habilidades, actitudesy comportamientos específicos. En otras palabras, el abordaje de la PMO exige una determinada amplitud profesional. El gerente necesita conocer y sa-
Copyrights 2005-2006 Ernesto S. Melgin. Todos los derechos reservados.
ber utilizar herramientas para administración del tiempo, de costos, alcances, comunicaciones y contrataciones. En otras palabras, de ser un experto técnico en el área deincumbencia de los proyectos, pasa a ser un gestor con conocimientos específicos en PM.
Esencialmente, una PMO es una organización centralizada, dedicada a fomentar y mejorar las prácticas y resultados en la administración de proyectos.
Figura 1: Concepto de oficina de proyectos –Bernstein (2000) –
Ayudando a madurar
Todas las organizaciones, sobre todo las orientadas a proyectos,adquieren tarde o temprano, un grado de madurez en PM. Generalmente aparece en áreas funcionales como por ejemplo, sistemas de información (aunque podría también venir de la oficina de organización y métodos u otra área funcional). Adquirir madurez rápidamente no es fácil. Generalmente requiere meses o años adquirir un primer nivel de madurez. Esa velocidad está dada por la necesidad de adaptación de laorganización o la complejidad y madurez de los mercados donde opera. Sin embargo, como dijimos anteriormente, la administración de proyectos es una disciplina que se ha desarrollado ampliamente a lo largo de los años y provee de herramientas para mejorar los tiempos en los que las orga-
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Copyrights 2005-2006 Ernesto S. Melgin. Todos los derechos reservados.
nizaciones maduran sumecanismo de administración de proyectos, y la PMO tiene un papel protagónico en ese proceso.
El mayor beneficio de la incorporación de una oficina de proyectos es hacer las cosas mas fáciles, a través del uso de modelos, de la adecuada utilización de la metodología, de la automatización de tareas, de crear una atmósfera positiva y de apoyar a los gerentes de proyectos.
Figura 2: Niveles de...
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Organización de una PMO
A la defensa de las buenas prácticas..
L
os proyectos son un vehículo para los cambios organizacionales; son esfuerzos temporales desarrollados por las empresas, que quieren competir en un mercado con desafíos permanentesy nuevas oportunidades. Ellos exigen la participación de profesionales y técnicos, que muy a menudo no poseen una formación adecuada en gerenciamiento de proyectos. En efecto, parte de estos profesionales ejercen la función de gerentes de proyectos, apenas con la experiencia técnica adquirida previamente. Antiguamente, los proyectos eran administrados por una persona con habilidades técnicasprevias, relacionadas con el alcance del proyecto. Las fallas detectadas en los proyectos dirigidos de esta manera, llevó al surgimiento de un nuevo estilo en la administración de proyectos. Una disciplina que se ocupa de métodos y técnicas comunes a proyectos de diferente naturaleza y complejidad. La disciplina de administración de proyectos ha pasado en la última década por una metamorfosisimportante; prueba contundente es el crecimiento de la comunidad de profesionales certificados en el PMI (Project Management Institute), que pasaron de 8.000 a 32.000 en una década (Block & Frame, 1998). La implementación de una Oficina de Proyectos (PMO por las siglas en inglés de Project Management Office), u Oficina de la Gerencia de Proyectos, trae entre sus objetivos, el de proporcionar una direcciónde proyectos eficaz con un plan detallado y coordinado, logrando como resultado un flujo de trabajo y una coordinación horizontal (sin la tradicional cadena jerárquica de mandos); es decir, organizado por varios grupos funcionales de trabajo. Sin embargo, su implementación requiere el reconocimiento de la disciplina de administración de proyectos (PM), como algo que demanda habilidades, actitudesy comportamientos específicos. En otras palabras, el abordaje de la PMO exige una determinada amplitud profesional. El gerente necesita conocer y sa-
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ber utilizar herramientas para administración del tiempo, de costos, alcances, comunicaciones y contrataciones. En otras palabras, de ser un experto técnico en el área deincumbencia de los proyectos, pasa a ser un gestor con conocimientos específicos en PM.
Esencialmente, una PMO es una organización centralizada, dedicada a fomentar y mejorar las prácticas y resultados en la administración de proyectos.
Figura 1: Concepto de oficina de proyectos –Bernstein (2000) –
Ayudando a madurar
Todas las organizaciones, sobre todo las orientadas a proyectos,adquieren tarde o temprano, un grado de madurez en PM. Generalmente aparece en áreas funcionales como por ejemplo, sistemas de información (aunque podría también venir de la oficina de organización y métodos u otra área funcional). Adquirir madurez rápidamente no es fácil. Generalmente requiere meses o años adquirir un primer nivel de madurez. Esa velocidad está dada por la necesidad de adaptación de laorganización o la complejidad y madurez de los mercados donde opera. Sin embargo, como dijimos anteriormente, la administración de proyectos es una disciplina que se ha desarrollado ampliamente a lo largo de los años y provee de herramientas para mejorar los tiempos en los que las orga-
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nizaciones maduran sumecanismo de administración de proyectos, y la PMO tiene un papel protagónico en ese proceso.
El mayor beneficio de la incorporación de una oficina de proyectos es hacer las cosas mas fáciles, a través del uso de modelos, de la adecuada utilización de la metodología, de la automatización de tareas, de crear una atmósfera positiva y de apoyar a los gerentes de proyectos.
Figura 2: Niveles de...
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