Oticon-estructura organizacional

OTICON
Por su tamaño, Oticon A/S es el fabricante
número tres del mundo de aparatos para la sordera. En 1987, de acuerdo con el director
Ejecutivo (CEO) de la empresa danesa, Lars Kolind, Oticontambién era una de las compañías más conservadoras y aristócratas en el mundo. ‘Teníamos las paredes forradas con paneles de madera dura, Jaguares en el garaje y la más pronunciada y alta de lasestructuras jerárquicas”, dice Kolind. Lo que habla del gran derroche que existía.
Por otro lado, tenía una gran cantidad de empleados lo que constituía también un costo demasiado alto. Además la empresano estaba orientada al cliente haciendo que los departamentos de ventas y de desarrollo de producto no fueran eficientes.
Estaba organizada en departamentos separados, bajo la dirección directa de ungerente departamental.
No existía un control sobre los gastos ya que hasta 78 personas podían autorizar gastos y existían departamentos redundantes e innecesarios como el de planeación a largo plazo.Este conservadurismo y rigidez estructural estaban contribuyendo a la desaparición de la compañía. Oticon había perdido su liderazgo en el mercado mundial y ya mostraba números rojos.
Loscompetidores de Oticon eran grandes y
agresivos, como observó un ejecutivo: “Para nosotros, sería difícil desarrollar mejores chips para el procesamiento digital de sonidos que Sony, pero teníamos que tratarde hacer algo mejor.” La administración liderada por el nuevo director, decidió que “algo mejor” seria el desarrollo de una estructura organizacional singular que le diera a Oticon la flexibilidad dela que carecían sus competidores.
Entre los cambios que se implantaron se destacan: un rediseño de los puestos, la eliminación de departamentos y la creación de espacios flexibles de trabajo. Estoimplicó reducir el número de empleados que trabajaban en compañía y dejar sólo aquellos que demostraran sus cualidades y sus habilidades en el empleo. (Contexto del neoliberalismo)
Hoy en día, las...