outsourcing

Por Jane Linder, Martin Cole y Alvin Jacobson

Cambiar de patrón

En síntesis
■ El outsourcing ha evolucionado rá-

pidamente: desde la simple delegación de actividades rutinarias hasta
las relaciones de colaboración entre
empresa y proveedor, que tienen por
objetivo operaciones de soporte de alto nivel, a tono con las mejores prácticas de la industria.
■ Pero algunas compañías pioneras
han dadoun paso más: se asociaron
con sus proveedores para ransformar
drásticamente los procesos de negocios
críticos. Esas asociaciones son de distinta índole, pero todas comparten una
característica que las distingue: apuntan a la transformación de la empresa.
■ Cualquiera sea la agenda estratégica
—crecimiento, reposicionamiento o diversificación—, los resultados de ese
particular enfoque sonasombrosos.
Las mejoras en el rendimiento se traducen en aumentos en el precio de las
acciones, en la posición de mercado y
en el retorno sobre el capital.
Jane Linder es directora del Taller de Investigación del Instituto para el Cambio
Estratégico de Accenture. Martin Cole es
el socio a cargo de Accenture Solutions
Operations, responsable del negocio de
outsourcing de la consultora. Alvin Jacobson esinvestigador del Instituto para el
Cambio Estratégico de Accenture. Este artículo, en el que también colaboraron
Mark Arnold, Matt Breitfelder, Alice Hartley y Joseph Sawyer, es una versión actualizada de “Business Transformation
Outsourcing: Partnering for Radical Change”, originalmente publicado por el Instituto para el Cambio Estratégico de Accenture. Reproducido de Outlook, publicación
de laconsultora, con la correspondiente
autorización.

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Una nueva generación de outsourcing, que implica
explícitas asociaciones entre las empresas y sus
proveedores, promete mucho más que una
reducción de costos. En numerosas compañías,
el “outsourcing para la transformación del negocio”
generó mejoras rápidas, radicales y sostenibles en el
rendimiento.
ace poco más de una década, Eastman KodakCompany sorprendió al mundo empresario con su anuncio de un acuerdo de 10 años, por US$ 250 millones, mediante el cual delegaba toda su función de tecnología de la información (IT), con el objetivo de reducir costos y permitir que el equipo directivo concentrara su atención en el negocio central. Desde entonces, la cantidad de acuerdos de outsourcing —y su valor— se ha multiplicado varias veces. Perola verdadera historia no tiene que ver con el número ni con el tamaño de los acuerdos, sino con
su naturaleza. Aunque algunas compañías siguen valiéndose del outsourcing como un instrumento para dejar en manos de terceros actividades de poca importancia y bajar costos, otras
adoptaron un criterio más avanzado. El 65 por ciento de las organizaciones estudiadas por Accenture ha establecido relacionesde colaboración con otras empresas, con el objetivo de crear operaciones de soporte de alto rendimiento, capaces de mantenerlas a tono con las mejores prácticas de la industria. Esas compañías aseguran que sus costos se redujeron un 50 por ciento, que
están accediendo a habilidades competitivas y que la calidad de su servicio aumentó, al igual que
su capacidad para responder a las cambiantesnecesidades del mercado.
Sin embargo, lo más interesante es que casi un tercio de las compañías de la muestra analizada se asoció con sus proveedores de outsourcing, no sólo para la reingeniería de procesos
de soporte, sino además para mejorar drásticamente los procesos de negocios críticos. Esas
asociaciones son de distinta índole, pero todas comparten una característica que las distingue: tienen porfin la transformación total de las empresas.
En esencia, lo que hemos denominado “outsourcing para la transformación del negocio” (o
BTO, sigla de business transformation outsourcing) es un programa destinado a cambiar la
manera de operar de una compañía, a fin de lograr una mejora rápida, radical y sostenible de
su rendimiento general. Las empresas que adoptan ese enfoque comparten riesgos y...