palancas 20de 20control

LECTURA RECOMENDADA
Presentamos a continuación un artículo de la revista Dinero, escrito por el Profesor Robert Simons,
que nos parece complementa nuestra tesis de que el análisis financiero aunque es muy importante
no es totalmente autosuficiente y por lo tanto corresponde a los Administradores, establecer varios
métodos de análisis y otras formas de controlar el riesgo en la actividadeconómica. Los profesores
de cátedra de Harvard siempre son muy leídos y escuchados en sus apreciaciones, esperamos
que nos ayude en la transmisión de la idea y de la enseñanza de los alcances del análisis
financiero.

¿Qué tan riesgosa es su empresa?
El éxito trae ganancias, crecimiento y optimismo. Pero también puede cegar a los ejecutivos frente
a los numerosos peligros que acechan a la empresa. ¿Quétanto riesgo interno se esconde en su
organización? Utilice la calculadora de exposición al riesgo para averiguarlo.
Por ROBERT SIMONS

© Reproducido con permiso de Harvard Business Review. El artículo se publicó originalmente en
inglés con el título "How riskv is your company?", por Robert Simons, en la edición de mayo-junio
de 1999. Copyright © 1999 by the President and Fellows of Harvard Collegeall rights reserved.
Todos los derechos reservados. Esta traducción Copyright © 1999 by the President and Fellows of
Harvard College.
Robert Simons es profesor de la cátedra Charles Williams de administración de negocios y director
de investigación de la Escuela de Negocios de Harvard, en Boston, Massachusetts. Es el autor de
"Levers of control: How managers use innovative control systems to drivestrategic renewal"
(Palancas de control: Cómo utilizan los gerentes sistemas innovadores de control para dirigir la
renovación estratégica), Harvard Business School Press 1995, y de "Perfonnance measurement
and control systems for implementing strategy" (Medición del desempeño y sistemas de control
para implementación de la estrategia), Prentice-Hall, 1999.
En los buenos tiempos, es fácilolvidarse del riesgo. El optimismo abunda cuando los mercados
crecen y los ingresos y ganancias se incrementan. El negocio contrata personal, la escala de las
operaciones aumenta y los directivos buscan nuevas y emocionantes oportunidades para el
crecimiento. En los períodos de auge, el futuro parece tan brillante que, parafraseando una canción
popular, "uno tendría que usar gafas oscuras
Sin embargo, esen los buenos tiempos cuando los gerentes deben estar más atentos a las
señales de peligro inminente. Esta es la paradoja del éxito: tiene la misteriosa tendencia a meter a
las empresas en problemas. Y los enredos no vienen necesariamente de los competidores o de los
reguladores, sino que suelen surgir desde dentro de la misma organización.
Es común que una cultura agresiva, de aquellas en que lagente llega a creer que puede hacerlo
todo, surja cuando las ventas y ganancias de la empresa se disparan. Una cultura organizacional
así generalmente conlleva iniciativas audaces y clientes satisfechos, pero también puede silenciar
a cualquier mensajero que traiga malas noticias sobre las prácticas de la empresa. El éxito también

puede llevar a una organización a invertir en nuevos sistemas deinformación para poder manejar
el incremento en pedidos. El crecimiento es razón para celebrar, pero al mismo tiempo se puede
estar gestando un desastre si el esfuerzo por integrar la nueva tecnología fracasa.
En otras palabras, el éxito debería poner nerviosos a los ejecutivos. Más aún, debería impulsarlos
a identificar con precisión los niveles de exposición al riesgo interno que manejan.Obviamente no
todo riesgo es malo y, de hecho, las organizaciones tienen que tomar riesgos si quieren progresar.
Pero los gerentes —sobre todo en las compañías exitosas— deben estar siempre alerta al riesgo
que se esconde dentro de sus organizaciones. La pregunta es: ¿cómo pueden ellos Identificar con
precisión las áreas de exposición al riesgo?
En los últimos años, he desarrollado una herramienta...