Panorama Competitivo y la Cadena de Valor

2. PANORAMA COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor. En concreto, se establece un total de cuatro aspectos de dicho panorama que influyen de manera contundente en la cadena de valor:
2.1. PANORAMA DE SEGMENTO
Con él se hace referencia a las variacionesa las que se pueden ver afectados tanto lo que es el producto en concreto como los compradores del mismo.
Las diferencias en las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Por ejemplo, la cadena de valor requerida para servir a compradores de minicomputadoras sofisticadas con capacidades de serviciointerno es diferente de la requerida para servir a pequeños negocios usuarios. Necesitan mucha ayuda de ventas, exigencias menores en el desempeño del hardware, software amigable al usuario y capacidad de servicio.
Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, Así como también las interrelaciones entre estas las cadenas de valor favorecen a un panoramamás amplio. La cadena de valor de General Motors para autos grandes es diferente de la de autos pequeños, por ejemplo, pero muchas actividades de valor se comparten. Esto ocasiona una tensión entre ajustar la cadena de valor a un segmento o compartirla entre varios segmentos.
2.2. GRADO DE INTEGRACIÓN
Grado de Integración viene a ser un término con el que se define a todas aquellas actividadesque se realizan en la misma empresa en lugar de empresas independientes.

La integración vertical es una estrategia donde las compañías se encuentran unidas por una jerarquía que comparten un mismo dueño. Los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común. Y esa necesidad proviene de generar economías de escala en cada compañía.Todo ello traducido en la búsqueda tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor agregado partiendo desde el sector primario, hasta el consumidor final.

El ejemplo clásico de la integración vertical es el de las empresas petroleras: una misma empresa puede reunir bajo su control tareas tan disímiles como la exploración, la perforación, producción, transporte, refinación,comercialización, distribución comercial y venta al detalle de los productos que procesa. En el campo de la agroindustria también son muy frecuentes los casos de integración vertical. Una empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos de una compañía que tiene sus propias plantaciones de caña de azúcar, sus ingenios o centrales azucareras, fábricas de ron y de otras bebidas y licores, sus marcas comercialesy sus propios medios de transporte.

La cadena de valor permite que una empresa identifique más claramente los beneficios potenciales de la integración, resaltando el papel de los eslabones verticales. La explotación de los eslabones verticales no requiere de la integración vertical, pero la integración permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayorfacilidad.

En la integración vertical hacia atrás, la compañía crea subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados en la fabricación de sus productos. Por ejemplo, una compañía automovilística puede poseer una empresa de neumáticos, una de vidrio y una de metal. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidadconstante en el producto final.
En la integración vertical hacia delante, la compañía establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo. Como ejemplo, sería un estudio de cine que poseyera una cadena de teatros.
En la integración vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le suministran materiales a la vez que...