Para innovar en operaciones hay que romper esquemas

Para innovar en operaciones hay que romper esquemas

Hoy en día, muchos directivos se encuentran en un callejón sin salida a la hora de encontrar maneras para que sus empresas crezcan. Algunos optan por diversificar el negocio, realizar mayores inversiones en marketing o salir de compras para cazar algún competidor. Sin embargo, en demasiadas ocasiones esta estrategia no proporciona losresultados esperados. Para Philip G. Moscoso, profesor del IESE Business School, la clave del éxito está en la innovación operativa, es decir, no limitarse a una simple mejora continua, sino “idear formas completamente nuevas de operar”. En definitiva, dar un giro de 180 grados a la manera en que se gestionan los pedidos, se fabrican los productos o se prestan servicios al cliente.

En el trabajo deinvestigación titulado Innovar en operaciones, fuente de ventaja competitiva, Moscoso alaba la innovación operativa como “fuente de ventaja competitiva relativamente fiable, de poco riesgo, y sobro todo de máxima actualidad, porque cada vez más la partida contra nuestros competidores transcurre en el tablero de las operaciones”. El autor advierte a las empresas de que no pueden ignorar estafuente de ventaja competitiva, entre otras cosas, porque ya hay muchas organizaciones que están tomando buena nota de ello.

El ejemplo de Dell, Toyota o Zara

Empresas como Dell, Toyota o Zara han escrito su nombre en la historia del éxito empresarial gracias al cambio radical que, en su día, dieron a la forma de operar en su sector. Dell, por ejemplo, consiguió despuntar entre los pesos pesadosde la industria gracias a su modelo de venta directa que, a su vez, se sustenta en una cadena de suministro sobre pedido “ejemplar”, señala Moscoso. Como en otras muchas historias de éxito, los competidores de Dell nunca pensaron que su estrategia funcionaría, algo que para el autor representa en sí mismo una oportunidad. Los competidores, dice, “suelen tardar mucho más en detectar el potencialde nuestras innovaciones operativas de lo que tardan en el caso de nuevos productos o planteamientos comerciales”. Algo así le ocurrió a la aerolínea de bajo coste SouthWest, pionera en Estados Unidos, cuyos competidores tardaron más de una década en darse cuenta del peligro que este modelo de operaciones representaba para ellos.

En el caso de Toyota, su éxito también se basa en algo más que unbuen producto. Su modelo de operaciones, conocido por las siglas TPS (Toyota Production System), ha sido durante mucho tiempo objeto de estudio en las escuelas de negocios y, por supuesto, de sus competidores, explica el autor.

Sin embargo, Moscoso advierte que copiar los modelos de operaciones puestos en práctica por otras empresas no es nada sencillo. Esto se debe a dos razones: la primeraes que estas empresas han conseguido no sólo operaciones más rápidas con menores costes, sino que éstas son realmente ágiles y adaptables. El autor pone como ejemplo otra marca estudiada a conciencia: Zara. La empresa textil española ha conseguido reinventar el modelo de negocio de su sector, “aplicando consecuentemente la visión de la cadena de suministro a su negocio”. El autor explica cómo enlugar de haber externalizado su producción a países con bajos costes laborales, tal y como han hecho la mayoría de sus competidores, ha seguido usando a los proveedores locales para parte de su producción, lo que le ha permitido tener una mayor agilidad para responder a las tendencias del mercado.

El segundo motivo por el que copiar es complicado es que innovar en aplicaciones exige cambios enel ADN de la empresa, como por ejemplo, señala, “descentralizar decisiones o la forma de tratar a los proveedores”. Si no se es consciente de ello, el autor alerta de que los intentos que se puedan llevar a cabo están destinados al fracaso, independientemente de que se trate de ideas propias o copiadas.

Para aquellos directivos preocupados en las inversiones y costes que puedan suponer la...