paul chester

608-S17
JULIO 13, 2006

FRANK S. LEONARD

Paul Chesler, Director de Aseguramiento de
Calidad
Paul Chesler se dirigía a su oficina silbando una melodía, sintiéndose aún un tanto extraño, ya que
tenía sólo 4 semanas de haber sido contratado como director de aseguramiento de calidad. Toda la
semana había estado fuera de la planta en un interesante seminario titulado "Calidad en el NuevoMilenio", dirigido a directores de calidad de plantas de manufactura e impartido por el departamento
de entrenamiento corporativo. Ahora se sentía listo para abordar los problemas de calidad en esta
planta de productos industriales integrada por 1,200 empleados.
Chesler se asomó a la oficina de su subordinado inmediato Mark Hamler, gerente de control de
calidad, y le preguntó la forma en queacontecieron las cosas durante la semana pasada. Hamler
mostrando una apagada sonrisa dijo "ah, bien", lo que desconcertó a Chesler. Él no conocía muy bien
a Hamler y no estaba seguro si debía indagar más ante esta respuesta. Chesler aún tenía dudas de
cómo empezar a construir una relación laboral con su subordinado, ya que Hamler no había sido
considerado para el puesto de Chesler. La evaluaciónde Hamler había sido "esplendido
conocimiento técnico; falta de habilidades gerenciales”. Chesler se animó a ser un poco más insistente
y le preguntó qué había pasado, Hamler respondió: "Bueno, sólo se trata de otro típico caos de
calidad. La semana pasada tuvimos un pequeño problema con la línea de Greasex (un solvente
desengrasante especial que se envasa en aerosol para el sector de altatecnología). Se encontró la
presión un poco alta en algunas latas en el segundo turno, pero un supervisor las descargó para que
pudieran embarcarse. ¡Cumplimos a tiempo con nuestro programa de entregas!” Ya que Chesler
todavía no estaba muy familiarizado con la planta y sus productos, le pidió a Hamler que fuera más
explícito; Hamler continuó:
Hemos tenido algunos problemas con el nuevo equipode llenado y algunas latas se
presurizaron por encima del límite AQL (en una escala de libras por pulgada cuadrada). La
capacidad de producción está todavía al 50% de la esperada, unas 14 cajas por turno. A la
mitad de la jornada laboral, Jing Zhao, inspectora de la línea de producción, tomó las latas y
marcó las cajas con la palabra "retener" y continuó con sus labores. Al terminar el turno,regresó para contabilizar las latas defectuosas, pero Wayne Simmons, supervisor de línea, se
encontraba junto a una pila de productos, terminando de sellar una caja de productos Greasex
defectuosos; las etiquetas de "retener" habían sido retiradas. Le dijo a Jing que escuchó acerca
del problema de la presión alta de parte de otro inspector durante el descanso, que regresó y
que retiró lasetiquetas, de manera individual volteó las latas y las descargó, y las volvió a
meter en las cajas. Le dijo a Jing que el departamento de planeación de producción estaba
presionando mucho y que no podía asumir la demora de enviarlos nuevamente al área de
reproceso, pero que iría directamente con el operador para verificar que el equipo funcionara________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 608-S17 es la versión en español del caso de HBS número 9-607-002. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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