¡Peligro! Fuga de conocimiento

¡Peligro! Fuga de Conocimiento

Además de su experiencia, los empleados que abandonan la empresa se llevan consigo contactos y relaciones. Esa información, muchas veces crítica, debe ser parte de una estrategia de retención.
A mediados de los ’90, cuando muchos mecánicos experimentados dejaron Delta Airlines, a los que permanecieron en la empresa les llevó mucho más tiempo que el habitualdiagnosticar problemas en los aviones y repararlos. ¿El resultado? Demoras y cancelaciones de vuelos, clientes insatisfechos y un aumento generalizado de los costos.
La fuga de conocimiento resultante de la rotación de personal se está convirtiendo en un problema serio, agravado por la movilidad laboral y los acuerdos de trabajo alternativos. Para las empresas, el costo puede ser alto. GeneralMills, por ejemplo, estima que la partida de un solo gerente de marketing experimentado podría costarle millones de dólares.
No sólo “qué”, sino “quién”
Muchas compañías visionarias han tomado medidas, pero sus esfuerzos suelen ser ad hoc y reactivos. El enfoque típico consiste en almacenar lo que sabe una persona que está a punto de irse ya sea en archivos e informes electrónicos, etc. Si bien estamedida puede ser útil, por lo general trae dos problemas:
1) El hecho de que el conocimiento haya sido almacenado no significa que será posible interpretarlo de manera correcta o que tenga la credibilidad suficiente como para utilizarse. Además al irse, los empleados se llevan consigo muchos tipos de conocimiento: experiencia en un tema, memoria organizacional de las razones de algunas decisionesclave y conocimiento de proyectos corporativos pasados, cuyos resultados quizá no se hayan documentado.
2) los métodos de retención suelen apuntar al conocimiento de la persona e ignoran la red de relaciones críticas para conseguir que las tareas se hagan. Y a medida que el trabajo se vuelve más complejo e interdependiente, los individuos rara vez logran algo importante por sí solos; dependende colaboradores y de partes externas.
En síntesis, los empleados no sólo se llevan lo que saben sino también el conocimiento crítico sobre las personas a las que conocen. Los estudios han demostrado que esas relaciones son fuentes cruciales de información y desempeño para las organizaciones.
Para ayudar a las empresas a evitar estos problemas, se desarrolló el modelo llamado “el análisis de lared organizacional (ONA, por su sigla en inglés)”. Este modelo nos permite visualizar la trama de relaciones crítica en una compañía, esencial para cualquier estrategia destinada a retener el conocimiento.
Específicamente, el ONA ayuda, por un lado, a identificar las vulnerabilidades del conocimiento clave en virtud de lo que una persona sabe y de cómo afectará su partida a la red, y por el otroa resolver problemas específicos de fuga de conocimiento en función de los diferentes roles que los empleados desempeñan en la red. En particular, el ONA puede subrayar el conocimiento singular de tres tipos de empleados: los conectores centrales, los intermediadores y los jugadores periféricos.
La partida de los conectores centrales
Los conectores centrales son personas que tienen un grannúmero de relaciones de información directas, en general porque poseen un alto nivel de conocimiento técnico en una o más áreas.
Debido a su posición “concentradora” en la red, el conector está al tanto del conocimiento técnico de sus colaboradores. Cuando no tiene la respuesta al interrogante que le formulan, suele saber quién la tiene y posee el capital social suficiente como para obtenerlarápidamente, es decir, nos brinda fluidez y seguridad de que lo que pedimos nos lo brindara. La partida de los conectores centrales plantea dos tipos de riesgo:
Pérdida de pericia crítica para las operaciones. El conocimiento que poseen estos conectores centrales es una forma de potente sabiduría basada en la experiencia, el criterio intuitivo y la capacidad para analizar los problemas desde distintas...