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Entonces, además de líderes que se arriesguen con un sueño a cambiar la realidad, que inspiren y sirvan de ejemplo a sus seguidores, este nuevo mundo reclama un upgrade de esos hombres. Según los expertos, ellos deben ser sensibles y en contacto con las emociones, con poder de escucha, participativos e inclusivos, cercanos e informales, y dispuestos a brindar autonomía y flexibilidad (confianza).Se buscan líderes que cuiden.

Una semblanza de esta nueva tipología de líder aparece en el libro Elementos esenciales del liderazgo, John C. Maxwell. "El jefe da órdenes; el líder adiestra. El jefe depende de su autoridad; el líder, de la buena voluntad; el jefe inspira miedo; el líder, entusiasmo; el jefe dice «yo»; el líder, «nosotros»; el jefe se ocupa de la culpa de la falla; el líder seocupa de la falla", describe Maxwell.

"El líder tiene que escuchar el doble de lo que habla. Con un oído debe oír todo lo que se dice y con el otro aquello que no se dice", afirma la profesora en la Dirección de Recursos Humanos del Esade, y agrega: "El ser humano prefiere sentirse querido antes que pagado. Necesitamos el reconocimiento más que el aire que respiramos".

"Liderar implicafrustrar expectativas, dado que innovar y mejorar requiere esfuerzo, entrega y asumir pérdidas -afirma el especialista en liderazgo del IAE, Rodolfo Rivarola-. Los líderes deben animarse a frustrar más, pero con un propósito. Hoy confunden motivar con malcriar."

Cambio de roles: la revolución de los líderes sensibles
Con compañías abastecidas de nuevas generacionesy apoyadas en el concepto desustentabilidad, la sociedad demanda nuevos atributos de los jefes
Por Francisco Jueguen | LA NACION
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Nadie recuerda a Samuel Pierpont Langley. El físico, astrónomo e inventor estadounidense poseía la receta del éxito para ser el primer hombre en fabricar un avión piloteado. Las condiciones del mercado eran perfectas; gracias a su trabajo en Harvard y en elInstituto Swmithsoniano cosechó contactos e influencias políticas para que el Departamento de Guerra de Estados Unidos le otorgara US$ 50.000. Con ese dinero, contrató a los hombres más talentosos de su época. Langley quería ser el primero, ser rico y sentía la necesidad de ser famoso.

A unos cientos de kilómetros, en Dayton (Ohio), Orville y Wilbur Wright no tenían esos recursos. Se financiaban conlas ganancias que dejaba su comercio de bicicletas. Ni su equipo, ni siquiera ellos, tenía educación universitaria. Pero poseían algo más valioso, un sueño: sabían que si creaban una máquina voladora cambiarían el mundo. Su gente no se comprometió por el sueldo sino porque los inspiraba la causa. El 17 de diciembre de 1903 los hermanos Wright remontaron vuelo. Ese mismo día Langley abandonó suempresa.

La historia es una muestra de que -incluso un siglo más tarde- las raíces del liderazgo están intactas. Aquello que crea sentido o un propósito a cientos de horas de trabajo, la compra de un determinado producto o la confianza de un inversor no es sólo el dinero. Una simple idea que acepte el riesgo de transformar la realidad suele ser la inspiración. El líder es el primer enamorado y losmiembros de su equipo, los seducidos por su ejemplo.

Para el autor inglés Simon Sinek, que suele usar el contrapunto de aquellos inventores en sus charlas, Apple es un ejemplo de esta visión trasladada a una empresa líder.

La firma más exitosa de los últimos años no vende sólo notebooks, iPhones o iPads con diseños cuidados. Ese especial micromundo creado por Steve Jobs, en cambio, glorificauna idea que interpela emocionalmente a sus clientes y empleados: "Think different" ("Piensa diferente"). Apple revela otra forma de ver la realidad y genera así una identidad en la que se reflejan sus seguidores.

Si los cimientos del liderazgo son inconmovibles, ¿qué cambió? El mundo. El sociólogo Zygmunt Bauman habla hoy de sociedades líquidas (inciertas e inestables). "No existen saberes o...