piensa en grande actúa en pequeño

Introducción
 
¿Qué razones existen para que el 1% del total de las compañías norteamericanas consiga lo que el restante 99% solo puede soñar, esto es, obtener ingresos y aumentar los beneficios en un 10% o más durante diez años consecutivos? Esta es la cuestión que Jason Jennings intenta desentrañar en Piense en grande, actúe en pequeño.
Está claro que la necesidad primordial de cualquiernegocio es alcanzar unos ingresos y unos beneficios cada vez más elevados. Sin embargo, muchas empresas no solo no avanzan, sino que incluso retroceden. Hasta ahora, directivos y propietarios de negocios han tenido a su disposición tres herramientas a las que recurrir para conseguir sus metas: aumentar los ingresos, rebajar los costes y falsificar los datos.
La primera vía es la más fácil deutilizar cuando la competencia no presta atención y los consumidores luchan por adquirir los productos que la empresa ofrece. No obstante, en el contexto de fragilidad de la economía actual, dicha circunstancia no se da, toda vez que la competencia crece y mejora constantemente y las alternativas aumentan sin cesar. Ante este panorama, muchos directivos solo se atreven a recurrir a las tácticasconvencionales: aumentar las comisiones por venta de nuevos productos/servicios y reducir las de los productos ya existentes (procedimiento que pocas veces ejerce un impacto positivo sobre el ánimo de los vendedores) o bien introducir extensiones de marcas, que cuentan con un 96% de posibilidades de fracasar en el mercado. Las consecuencias de estas prácticas tradicionales son a menudo la imposibilidad degarantizar el crecimiento y la necesidad de recurrir a arreglos rápidos para conseguir beneficios a corto plazo.
La segunda opción (rebajar costes) es la más impopular, especialmente entre los empleados, porque significa ante todo despidos, cierres y ventas de activos. Este tipo de medidas puede fácilmente volverse en contra de la propia empresa que las adopta, además de que no existen pruebasirrefutables de que sean directamente proporcionales al aumento de los ingresos.
Cuando ambas alternativas fracasan, algunas empresas se sienten tentadas a falsificar la realidad. Así, unas 1.200 empresas estadounidenses tuvieron que ajustar a la baja sus resultados operativos en 2003 como consecuencia de la ley Sarbanes-Oxley, puesto que aquellos habían sido menores que los declarados.Afortunadamente, este último modo de actuar no es la única salida para un momento delicado. Tal y como demuestran los casos de las empresas reseñadas en este libro, es posible mantener un rendimiento sostenido de un 10%, año tras año y tanto en los buenos como en los malos tiempos, si se piensa a lo grande y se ejecuta lo pequeño. Este principio consiste en forjar grandes ideas, hallar verdaderassoluciones para los clientes, mejorar constantemente los productos o servicios y crear valor. Las empresas y líderes que se guían por este principio son conscientes de que no existe el futuro a largo plazo sin el cumplimiento de objetivos a corto plazo. Están dispuestos a abandonar todo aquello que no funciona como debería, a hacer que los empleados piensen y actúen como propietarios, a vigilar con cuidadola competencia y a crear comunidades de clientes entusiastas: así es como se convierten en un valor inestimable para sus accionistas y para el entorno al que pertenecen.
Para estas empresas, la cultura corporativa prima sobre los estilos individuales de liderazgo y se caracteriza por los siguientes y más destacados rasgos:
1. Espíritu de administrador. Los líderes no se ven a sí mismos comojefes de comandos especiales en la lucha corporativa, sino como administradores a los que se ha confiado la responsabilidad de conducir la organización con cuidado y buen juicio. Sus actuaciones no están inspiradas por el deseo de reunir una gran fortuna personal, sino por los deseos que pudiera tener cualquiera del resto de los empleados: cimentar una estabilidad económica para sus familias,...