Pinango Buena es la cultura

Ramón Piñango

Buena
es la

¿Quién no ha escuchado, en muy diver­
sas ocasiones, afirmaciones como las siguientes? «La gerencia
norteamericana es muy pragmática», «los alemanes son muy
apegados a las normas», «las organizaciones japonesas cultivan
la lealtad y el compromiso con la organización» o «las empresas
latinoamericanas son informales y amigueras». Tales asevera­
ciones son repetidas porgerentes, profesionales, reformadores
sociales y hasta consultores, supuestamente expertos en el ma­
nejo de organizaciones. El lenguaje con el que se hacen algunas
de estas aseveraciones y las pruebas utilizadas para respaldarlas
pueden variar, pero la utilización del argumento cultural para
explicar por qué un tipo de conducta predomina en una or­
ganización es muy frecuente. A los valores, lascostumbres, la
manera de relacionarse entre las personas y las tradiciones se les
atribuye fuerza suficiente para hacer que una empresa perdure
y sea próspera, obtenga logros mediocres o incluso se encamine
a su desaparición («tenía una cultura muy conservadora y no
podía innovar»).
Si tanto peso se atribuye a la cultura no es raro, entonces,
que moldearla, para que tenga los rasgos conducentes aléxito, se
plantee con creciente insistencia como un objetivo estratégico de

pero no tanto
El supuesto de que la cultura
organizacional debe responder
a la estrategia de la empresa,
para asegurar su éxito, es válido
dentro de ciertos límites. Una
cultura puede ser tan «fuerte»
que anule el pensamiento
divergente, fundamental para que
haya innovación y aprendizaje.
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DEBATES IESA • Volumen XIII •Número 3 • 2008

cualquier empresa. Por ejemplo, si para una empresa la innova­
ción es clave, se espera que su cultura valore la creatividad, es­
timule la discusión y aprecie la disposición a incorporar nuevos
puntos de vista a procesos tan distintos como gerencia del capital
humano, producción y mercadeo. Se plantea como algo obvio
que en una empresa innovadora el personal debe estar orientadohacia la creatividad; en esa organización no tiene cabida la gente
rígida, conservadora, apegada a las tradiciones, porque constitui­
ría un formidable obstáculo. Una idea prevaleciente en la retórica
gerencial es que quienes desempeñan cargos de dirección tienen,
como líderes, la responsabilidad de contribuir a forjar esa cultu­
ra, reforzando normas y valores considerados deseables.
La culturaconstituye un tema de reflexión, un concepto
que explica muchas cosas, un argumento de uso frecuente en

,

Buena es la cultura, pero no tanto

las conversaciones sobre lo que ocurre en las empresas. Sin
embargo, es a partir de los años setenta cuando realmente co­
mienza a echar raíces la noción de cultura. De una u otra forma
había sido utilizada antes de esos años, pero fueron fenómenos
como elauge económico de Japón y la expansión de las mul­
tinacionales los que generaron un interés duradero y cada vez
más intenso en el tema, al menos en el ámbito de la gerencia.
Tan presente está la palabra «cultura» en la jerga de la ge­
rencia, que ocupa un lugar privilegiado en el Olimpo de los
términos de uso frecuente en el mundo corporativo, casi al lado
de nociones omnipresentes comoeficiencia y productividad. A
pesar de tan amplio uso, preocupa que todavía su significado
sea algo impreciso, se abuse de él para explicar diversos fenó­
menos positivos o negativos y, lo que puede ser peor, se espere
demasiado de la cultura como factor salvador de organizacio­
nes y hasta de sociedades. Vale la pena, entonces, hacer algunas
precisiones, poner la cultura en un lugar importante pero me­nos sacrosanto y alertar sobre posibles abusos.

La cultura como sistema de significados
compartidos
Prácticamente cualquier empresa nacional o transnacional
que solicita al IESA un curso sobre gerencia general para su
personal, insiste en que se dediquen unas horas al tema de
la cultura organizacional. Como profesor, suelo comenzar
el escaso tiempo dedicado al tema con una pregunta: ¿qué
es...