Piramide Organizacional

La pirámide organizacional puesta al revés. Ken Blanchard.
Durante mucho tiempo, hemos dicho que existen dos papeles diferentes en las
organizaciones. Uno ha sido denominado e! papel del liderazgo —hacer lo correcto—,
que tiene que ver con la visión y la orientación. El otro es el papel de dirección, que es
hacer las cosas bien, o la puesta en práctica. No he sido nunca gran partidario deargumentar acerca de la diferencia entre el liderazgo y la dirección. En la actualidad
todavía estoy menos interesado en ese argumento porque pienso que uno de los
problemas que hemos tenido en las organizaciones es que la gente que ha creado la
visión y la orientación de la organización —los altos directivos— no se remangan las
mangas de su camisa e intervienen en la puesta en práctica. Ello seha dejado siempre
en manos de otras personas de la organización. Como consecuencia, un gran número
de organizaciones están funcionando con los frenos puestos. Si el lector ha conducido
alguna vez un automóvil con los frenos echados, sabe lo que sucede cuando
finalmente se le sueltan. El coche se precipita hacia adelante con una energía
tremenda. Creo que eso es lo que sucederá en lasorganizaciones cuando consigamos
que el comportamiento o la puesta en práctica de una visión se ponga en línea con esa
visión.
Cuando se habla de la efectividad se está hablando en realidad de visión y orientación.
La efectividad tiene que ver con el centrar la energía de la organización en una
dirección particular. Cuando la gente habla acerca de eficiencia, están hablando de
sistemas yprocedimientos: de la forma en que se hacen las cosas. La eficiencia se
refiere a la puesta en práctica. Uno de mis colegas, Dick Ruhe, ha tomado estos dos
factores y los ha puesto en un modelo bidimensional, que va desde lo más bajo a lo
más alto en cada dimensión (figura 8.1). Situando la eficiencia en el eje horizontal y la
efectividad en el eje vertical, Ruhe crea cuatro combinaciones de efectividady
eficiencia. Las empresas que no son eficientes ni efectivas no solamente no saben
adónde van sino que no están organizadas para llegar allí silo supieran. Están en el
cuadrante inferior izquierdo y son consideradas «perdidas». Si usted está perdido. ¿con
qué empieza: con una visión o con una puesta en práctica sistémica? Evidentemente,
usted empieza con una visión.
¿Qué ocurre si suempresa está bien organizada? Si usted está alto en eficiencia, pero
no sabe muy bien adónde va, está usted en el cuadrante inferior derecho y está
considerado como una organización «en búsqueda». Usted busca un liderazgo que
posea visión.
¿Qué ocurre si usted no sabe muy bien adónde va, pero sus sistemas no están
establecidos para poner en práctica la visión? Entonces usted se halla en elcuadrante
superior izquierdo y está considerado como lo que Ruhe denomina «extraviado». En
este caso necesita usted alinear sus sistemas con su visión.

Solamente cuando su visión y sus estrategias de puesta en práctica estén alineadas
podrá alcanzar el cuadrante superior derecho y ser considerado una organización
«definitiva», en la que se puede delegar facultades en la gente. El líder del futurotiene
que dirigir el viaje hacia la efectividad y la eficiencia para crear una organización
definitiva que sabe adónde va y en la que todo el mundo está comprometido,
organizado y listo para la puesta en práctica de una visión consensuada.
No podemos tener un grupo que se ocupe de la visión, los valores y la orientación y
otro grupo que se ocupe de ponerlos en práctica. Aunque la visióntiene que empezar
en la cumbre de la organización, todo el mundo debe ser capaz de hacer aportaciones
y por lo menos creer en esa visión y orientación. Y una vez que la gente sabe adónde
va, los altos directivos no pueden separarse del proceso de puesta en práctica. Tienen
que intervenir y remangarse y ser facilitadores, animadores y sustentadores en la tarea
de conseguir que los sistemas, las...