Plan De Mkt

Plan de Negocios DBM Chile 2004-2005


1. Diagnóstico situación actual
1. Mercado
2. Negocio (foda)
3. Organización
4. Clima Interno


2. Estrategia Genérica (pilares estratégicos) (obj estratégicos: líder volumen lejos, ampliar mercado, rentabilidad 25%)


3. Estrategia Comercial 2004-2005 (4p)(: objetivos: retomar liderazgo vol,rentabilizar ops, posicionarnos claramente)

4. Estructura y Organización Interna (filosofía, valores, estilo)

5. Compromisos y Requerimientos

1. Mercado
• Mercado competitivo con entrada agresiva de competidores de bajo precio y con consolidación de competidor directo.
• Mercado con características típicas de encontrarse en etapa de maduración, con una competenciacentrada en precios, y en que los pioneros ya no gozan de las altas rentabilidades que obtenían en la etapa de crecimiento, cuando estaban solos o dominaban el mercado claramente.
• Clientes no perciben un beneficio categórico de la incipiente o nula diferenciación de los competidores de “mayor calidad” por lo que se abre una ventana importante al competidor de precios.
• Mercadoacostumbrado a amplio espectro de proveedores en la mayoría de los servicios. Cultura de “tres cotizaciones” fomenta la competencia por precios.
• La falta de diferenciación percibida por el mercado fomenta además la elección en base a atributos menos objetivos, como son las relaciones personales con los proveedores y la elección en base a atributos del prestador más que el serviciomismo.
• Mercado de multinacionales menos sensibles al precio (valores/políticas corporativas) que empresas nacionales que aún no perciben beneficios corporativos mas tangibles respecto del OPC. Multinacionales representan la mayoría del mercado(?%)
• Mercado concentrado en tres grandes competidores que comparten aprox. el 90% del mismo.
• P&P probablemente pasó a liderarel mercado. Aprox. 40%. Consolidando su posición mediante intensivo uso de atributos no necesariamente asociados al servicio, como red de relaciones e imagen de JS (v/s diferenciación de su servicio). Muy acorde con etapa de evolución de su organización. Si bien parece secundar las iniciativas de DBM, les saca mejor provecho comunicacional. Excelente infraestructura. Vocación comercial muymanifiesta. Alta presencia y orientación al mercado.
• OCT muy consistente con su estrategia de precios y ser “el tercer cotizante”. Resaltan pertenecer a la mayor organización mundial de servicios de OPC, por cobertura geográfica. Posicionan su red de contactos interna, representada por sus socios. Alta creatividad y proactividad en la prospección de mercado. Consolidando claramente l tercerlugar, pudiendo incluso compartir el segundo con DBM.
• DBM queda en una incomoda y peligrosa posición intermedia. No es percibida la razón de cobrar un Premium price, al no estar diferenciados claramente de P&P (de hecho con una percepción de presencia baja). La crisis interna repercute en la falta de llegada al mercado y la adaptación y posicionamiento de sus servicios. Claramente hayuna “ganancia de pescadores”.
• Mercado de OPC concentrado en ejecutivos de rango medio (gerentes junior, subgerentes) y bajo (profesionales). Ejecutivos de mayor rango con aparente reticencia al servicio. Empleados y operarios de menor rango al parecer no penetrados mayormente por los participantes de la industria.


2. Negocio

• Negocio evidencia síntomas de lamaduración del mercado y aumento de la competencia. Facturación cae, influenciada principalmente por la baja del precio promedio, que explica un x% de la caída. La baja en la cantidad de programas explica el restante y% de la caída. El número de clientes se mantiene estable, reafirmando el efecto competencia en la caída de los resultados.
• Negocio muy dependiente de grandes proyectos, que...