Planeación Cap3

Universidad Autónoma de
Nuevo León

Facultad de Contaduría Pública
Y Administración


Planeación
Lic. Lourdes Muzquiz Romo.

Reporte de lectura
Capítulo 3 – Evaluación del ambiente externo de una compañía


Isamara Gabriela Aguirre Ramírez.
Matrícula: 1626946
Grupo BD




Cd. Universitaria, 2 de Marzo del 2015.CAPÍTULO 3
EVALUACIÓN DEL AMBIENTE EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA

COMPONENTES ESTRATÉGICAMENTE PERTINENTES DEL MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA
Todas las empresas operan en un ambiente mayor que rebasa con mucho la industria en que opera; este macroambiente incluye siete componentes principales: características demográficas; valores y estilos de vida de la sociedad; factores legales, políticos y regulatorios;factores ecológicos y medioambientales; factores tecnológicos; condiciones económicas generales, y fuerzas globales.
El macroambiente engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la industria de una compañía.

PREGUNTA 1: ¿OFRECE LA INDUSTRIA OPORTUNIDADES ATRACTIVAS PARA
EL CRECIMIENTO?
Para determinar si una industria ofrece o no la perspectiva de utilidades atractivas se debe considerarsi ofrece buenas oportunidades de crecimiento.
Los indicadores económicos clave de las perspectivas de crecimiento de una industria
son el tamaño del mercado, en términos de ventas unitarias globales y volumen de ventas, así como la tasa de crecimiento de la industria.
Una razón que explica los diferentes tamaños del mercado y la tasa de crecimiento entre industrias nace de lo que se conoce comoel “ciclo de vida de la industria”.

PREGUNTA 2: ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
El carácter y fortaleza de las fuerzas competitivas nunca son las mismas en cada industria. El modelo de competencia de cinco fuerzas es, por mucho, la herramienta más poderosa y de mayor uso para diagnosticar de manera sistemática lasprincipales presiones competitivas en un mercado y evaluar la fortaleza e importancia de cada una.
El uso del modelo de cinco fuerzas implica elaborar un cuadro de la competencia en tres etapas:
• Etapa 1: Para cada una de las cinco fuerzas, identificar las partes que intervienen junto con los factores específicos que acarrean las presiones competitivas.
• Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones quecomprende cada una de las cinco fuerzas (vigorosa, de moderada a normal, o débil).
• Etapa 3: Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permite
ganar beneficios atractivos.

Presiones competitivas asociadas a las maniobras competitivas entre vendedores rivales
La intensidad de la rivalidad varía de industria a industria, y depende de varios factores identificables.Factores que afectan el grado de rivalidad:
• La rivalidad es más fuerte en mercados en que la demanda del comprador crece lentamente o va a la baja, y es más débil en mercados de crecimiento rápido.
• La rivalidad se incrementa cuando a los compradores les resulta menos costoso cambiar de marcas.
• La rivalidad se incrementa cuando los productos de los vendedores rivales se parecen más, ydisminuye conforme los productos rivales se diferencian más.
• La rivalidad es mayor cuando hay capacidad de producción sin utilizar, sobre todo si el
producto de la industria conlleva altos costos fijos o de almacenamiento.
• La rivalidad se intensifica cuando se incrementa el número de competidores, y conforme se asemejan en tamaño y fuerza competitiva.
• Es frecuente que la rivalidad sea más intensa—volátil e impredecible— conforme aumenta la diversidad de los competidores en términos de la dirección, objetivos y estrategias de largo plazo que siguen, amén de los países de origen.
• La rivalidad es mayor cuando hay barreras que evitan que las empresas no rentables salgan de la industria.

Presiones competitivas asociadas a la amenaza de nuevos participantes
• La presencia de economías de...