Planeacion Cap 3 Y 4

C A P Í T U L O

PARTE II: Planeación

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Fundamentos
de la planeación

R E S U LTA D O S D E L A P R E N D I Z A J E
Después de leer este capítulo, usted podrá:

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Definir el concepto de planeación.
Explicar los beneficios potenciales de la planeación.
Identificar los inconvenientes potenciales de la planeación.
Diferenciar entre planes estratégicos y planes tácticos.Establecer cuándo son preferibles los planes direccionales a los planes específicos.
Definir la administración por objetivos e identificar sus elementos comunes.
Describir los pasos del proceso de la administración estratégica.
Describir las cuatro grandes estrategias.
Explicar el análisis SWOT.
Describir la forma en que los emprendedores identifican una ventaja competitiva.

Fuente: © PeterBlakely/Redux.

¿Q

ué es lo que permite a una compañía superar a
otra? ¿Es su habilidad administrativa para planear con precisión? ¿Es el arduo trabajo de los
empleados lo que hace posible alcanzar las
metas? ¿Son las mejores tecnologías y los recursos que se ofrecen a los miembros de la organización lo que les proporciona las herramientas para hacer un trabajo excepcional? ¿O es simplemente la suerte? Enmuchos casos puede ser todo lo anterior. Pero en
organizaciones como Toyota, probablemente es un sólido esfuerzo de
planeación por parte de la gerencia de la compañía.1
Durante años, Toyota ha sido un firme competidor en la industria
automotriz y ha proporcionado a los fabricantes estadounidenses de automóviles muchas cosas en que pensar. De manera consistente, Toyota
emprendió el camino opuesto alo que los fabricantes estadounidenses
estaban haciendo. Hace años, cuando “Detroit” producía enormes
vehículos que consumían mucha gasolina, Toyota estaba diseñando y
sacando al mercado vehículos ahorradores de combustible. Para cuando
Ford y GM cambiaron sus líneas de producción muchos años después
para estar a la altura del pequeño fenómeno importador japonés que
estaba arrasando en todoEstados Unidos, Toyota ya había cambiado su
enfoque y empezó a producir vehículos más grandes y lujosos. Cuando
los fabricantes estadounidenses sacaron sus pequeños vehículos ahorradores de combustible, los gustos de los consumidores estadounidenses
habían cambiado también hacia modelos más lujosos y grandes, y
Toyota los esperaba con los brazos abiertos.

Ahora, casi tres décadas después, y con unéxito continuo, Toyota
nuevamente se encuentra en la dirección opuesta. Mientras Ford y
GM luchan por sobrevivir, y venden diversas partes de sus negocios
que tienen pocos o ningún vínculo directo con su negocio primario de
fabricación de vehículos, Toyota se está diversificando. En vez de conformarse con producir un vehículo líder en el mercado tras otro,
Toyota está expandiendo sus ofertas. Alimplicarse en proyectos corporativos que capitalizan sus “activos tecnológicos e intelectuales
para enriquecer a la sociedad”, Toyota se está moviendo hacia mercados que parecen tener poca relación con su negocio principal. Por
ejemplo, ha entrado en el negocio de la construcción de casas prefabricadas y en el cultivo de patatas, así como en la operación de servicios de apoyo a la salud. Se estáinvolucrando en el desarrollo de
abonos orgánicos para reducir el olor del estiércol en los fertilizantes.
Y como si todo esto no fuera suficiente para un fabricante de automóviles, Toyota está entrando con fuerza en el mercado de las terrazas con jardín.
¿Son recomendables estas incursiones en nuevos mercados cuando
parece que los competidores están tomando una dirección muy diferente? Si usted lepregunta a la gerencia de Toyota, le responderá que
definitivamente sí. ¿Por qué? Porque debemos considerar que estos
negocios no relacionados con los automóviles están produciendo ingresos
a un índice fenomenal. Por ejemplo, en el primer trimestre de 2006, estos
negocios habían agregado más de $10.3 mil millones a los resultados

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PARTE II • PLANEACIÓN

netos de Toyota. Éste es un aumento...