PLANEACION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Planeación Estratégica
Los planificadores han tendido a echar la culpa de los problemas de la llamada "planeación estratégica" a una serie de riesgos, específicamente a la falta de apoyo de la alta dirección y a climas organizacionales no propicios a la planeación.
Pero la planeación estratégica pudo haber desalentado el apoyo que sus proponentes proclamaban necesitar y, por sí misma, habergenerado climas no favorables a la elaboración de estrategias.
Por lo tanto, los problemas reales pueden encontrarse a un nivel más profundo que el de estos riesgos, esto es, en una serie de "falacias" relacionadas con las habilidades para predecir discontinuidades, acerca de la capacidad de separar a los estrategas del hecho de hacer estrategias, así como de formalizar el proceso de elaboración deestrategias.
La llamada planeación estratégica surgió a mediados de los 60's con una gran fuerza, propiciada por la popularidad del libro de Igor Ansoff: Estrategias Corporativas, publicado en 1965.
El experto ha sido definido como alguien que evita los múltiples riesgos que hay en su camino hacia la gran falacia. Los planificadores son expertos en esto y algunos han escrito en forma extensaacerca de los "riesgos" que minan la práctica de la planeación.
Los posibles peligros de la planeación.
Un buen número de artículos publicados a través de los años, han identificado los "peligros" de la planeación. El más conocido ha sido acerca de la investigación que realizó Steiner sobre varios cientos de compañías, en su mayoría de grandes.
Aquí, como en otros estudios, sobresalen dospeligros: la ausencia de apoyo a la planeación por parte de la alta dirección y un "clima" en la organización no acorde con la misma. En cierta forma, los peligros son a la planeación como los pecados a la religión: impedimentos que deben ser hechos a un lado, defectos cosméticos que requieren ser descartados de tal manera que el trabajo noble del servicio superior pueda llevarse a cabo. Excepto que lospeligros de la planeación son casi siempre cometidos por "ellos" y no por "nosotros". Los administradores desatentos y las organizaciones disfuncionales son los pecadores, no los planificadores mismos o sus sistemas. Citando a Abell y a Hammond, "Las causas subyacentes de los problemas de hacer que la planeación funcione, rara vez son las deficiencias técnicas del proceso de planeación o losenfoques analíticos; constituyen, más bien, problemas de la naturaleza humana".
Y tienen como su fuente, la naturaleza humana. Lo que esto parece significar es que "los sistemas podrían haber funcionado bien si no fuera por los malditos seres humanos". Pero hasta que las organizaciones se deshagan de las personas en beneficio de la planeación, es mejor que encontremos otras formas para explicar losproblemas de la misma.
Los peligros de la planeación corporativa
1.- La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de planeación a un planificador.
2.- Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a la planeación a largo plazo, y el proceso se desacredita entre los otros funcionarios del staff.
3.- Error en el desarrollo de metasfactibles, como una base para la formulación de planes a largo plazo.
4.- Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planeación de la mayoría del personal de línea.
5.- Falla al usar los planes como estándares en la valoración del desempeño administrativo.
6.- Descuidar el fomento de un clima en la compañía que favorezca, a la planeación.
7.- Asumir que la planeación corporativa de granalcance es algo ajeno al proceso completo de administración.
8.- Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta flexibilidad, fluidez y simplicidad, restringiendo la creatividad.
9.- Omisión de la alta dirección de revisar con las cabezas departamentales y divisionales, los planes a largo plazo que han desarrollado.
10.- El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos...