planeacion estrategica

3.-PLANEACION ESTRATEGICA DE MERCADOTECNIA.
Los ejecutivos de alto nivel de marketing fijan metas y estrategias para las actividades mercadológicas de la empresa. La planeación estratégica de marketing obviamente debe coordinarse con la planeación global de la compañía.
3.1ANALISIS CONCEPTUAL.
Una vez concluida la planeación estratégica de la organización en su conjunto, los directivosnecesitan hacer planes para las principales áreas funcionales, entre las que figuran Marketing y Producción. Desde luego, la misión y los objetivos globales guiaran la planeación de cada función.
3.2 ELEMENTOS DEL PROCESO.
La planeación estratégica de marketing es un proceso de cinco pasos:
1. Realizar un análisis de la situación.
2. Trazar los objetivos de marketing.
3. Determinar elposicionamiento y la ventaja diferencial.
4. Seleccionar los mercados meta y medir la demanda del mercado
5. Diseñar una mezcla de marketing estratégico.
3.2.1 MISIÓN DE NEGOCIOS.
Cada unidad de negocios necesita definir su misión específica dentro de la misión más amplia de la empresa. Por ejemplo, una empresa que fabrica equipo de iluminación para estudios de televisión podría definir su misión como “la empresa busca dirigirse a los principales estudios de televisión y convertirse en su proveedor preferido de tecnologías de iluminación, las cuales presentan los sistemas más avanzados y confiables para iluminar mis estudios”.
3.2.2 ANALISIS SPOT O FLOR
En el primer paso de la planeación estratégica de mercadotecnia, el análisis de la situación, se examina a que punto ha llegado el plan demercadotecnia, que resultados ha dado y que enfrentara, en apariencia, durante los años futuros. Ello permite a los ejecutivos decidir si es necesario revisar planes anteriores o bien diseñar planes nuevos para cumplir con los objetivos.
El análisis de la situación abarca normalmente los factores ambientales externos y los recursos internos no relacionados con la mercadotecnia que rodean alprograma. En este tipo de análisis también se incluyen los grupos de clientes a quienes se atiende, las estrategias mediante las cuales s eles satisface y las metas clave del desempeño de la mercadotecnia.
Además, el análisis de la situación es decisivo pues constituye el fundamento de las decisiones de planeación. Pero puede resultar costoso, lento y frustrante.
Como parte del análisis de lasituación, algunas empresas llevan a cabo una evaluación FORD. En la cual identifican y juzgan sus más importantes fuerzas, oportunidades, riesgos y debilidades. Para cumplir su misión, una organización debe aprovechar sus puntos fuertes más importantes, superar o atenuar sus debilidades principales, evitar riesgos graves y sacar partido de las oportunidades prometedoras.

3.2.3 ANALISIS DE COMPETITIVIDADCompetitividad en el entorno externo. En general una unidad de negocios que tiene que vigilar las fuerzas clave del macro entornó (demográfico, económicos, tecnológicas, políticas-legales y socio-culturales) y los actores importantes del micro entornó(clientes, competidores, distribuidores, proveedores) que efectúan su capacidad para obtener utilidades. Luego, para cada tendencia oacontecimiento, la gerencia necesita identificar las oportunidades de mercadotecnia y los riesgos correspondientes.
Competitividad en el entorno interno. Una cosa es percibir oportunidades atractivas y otra muy distinta contar con las competencias necesarias para aprovechar con éxito esas oportunidades. Por tanto, cada negocio necesita evaluar periódicamente sus fuerzas y debilidades internas en cuanto acompetencias de mercadotecnia financiera. Obviamente, el negocio no tiene que corregir todas sus debilidades ni tampoco debe felicitarse por todas sus fortalezas. La pregunta importante es si el negocio se debe limitar o no a las oportunidades para las que posee las fortalezas requeridas o si debe considerar mejores oportunidades para adquirir o desarrollar ciertas fortalezas.

3.2.4 FORMULACION...