planeacion

CADENA CRÍTICA
Orígenes
Cadena Crítica Project Management (CCPM) es un método de planificación y gestión de proyectos que pone el mayor énfasis en los recursos necesarios para ejecutar las tareas del proyecto. Fue desarrollado por Eliyahu M. Goldratt en 1979, luego de trabajar en una compañía de software, pues allí pudo darse cuenta que los procesos de adquisición de clientes era, muy lento,por eso se sentía frustrado y decidió escribir LA META.
Así dio inicio a la investigación que le permitió generalizar La Teoría de las Restricciones (TOC) en todas las áreas y niveles de una empresa.
Antcedentes

El Dr. Eliyahu M. Goldratt reconoció que la gente es la que planea y ejecuta proyectos, por tanto debemos apoyarnos en este recurso para garantizar la evolución a nuevos horizontescon nuestros proyectos.
La Gestión de Proyectos por Cadena Crítica, hace un fuerte hincapié en el aprovechamiento de los recursos (humanos, maquinaria, etc.) por parte de las diferentes actividades del proyecto, preparando esos recursos para ser operativos en sistemas de trabajo multiproyecto. Lo cual es posible si se implementan 2 procesos básicos:
Eliminando los tiempos extra estimados en todaslas tareas, es decir, reduciendo las duraciones de las mismas aproximadamente a la mitad.
Centrando todos los esfuerzos de mejora del proyecto en aquel proceso o actividad del camino crítico.
Esta metodología nace a finales de los años 90’, desarrollado por Eliyahu M. Goldratt, a raíz de la Teoría de las limitaciones (TOC). La idea de CCPM fue introducida en 1997 en su libro “Cadena Crítica”.Las aplicaciones de CCPM han tenido sus logros en proyectos que han alcanzado ser hasta 50% más rápidos y más económicos que aquellos que usan los métodos tradicionales como CPM, PERT, y Gantt.
A diferencia de otras técnicas de administración y programación de proyectos como GANTT, PERT, CPM, la gestión de proyectos mediante cadena crítica se basa en la gestión de “buffers” o amortiguadores loscuales son generados por la eliminación de las tolerancias y tiempos de protección que otorgamos a una tarea, por otro lado la cadena crítica aborda la problemática de la limitación de recursos compartidos en multiproyectos.
El método de la cadena crítica identifica una serie de tiempos de protección y/o tolerancias que asignamos a una tarea los cuales son inducidos por el comportamiento humano,dichos tiempos se basan en 2 teorías:
Síndrome del estudiante – Toda tarea se realiza siempre en el último momento.
Ley de Parkinson – Toda tarea se dilata a lo largo del tiempo hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible.
El cálculo de dichos tiempos de protección y/o tolerancias afectará directamente al cálculo de los amortiguadores o buffers.
En función de la tipología de la gestión deproyectos (monoproyecto o multiproyecto) la cadena crítica define los siguientes buffers o amortiguadores:
Amortiguador de proyecto
Amortiguador de recursos
Amortiguador de alimentación
Amortiguador de capacidad
Amortiguador de alimentación del DRUM



TOC

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sidoampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento ylograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o...