PMO'S

PMO (Project Management Office) es un agente de cambio, un factor crítico de éxito para la implantación del EPM(Enterprise Project Management), provee información crítica a ejecutivos, instituye un proceso analítico para la toma de decisiones circunscrita a los proyectos. Originalmente concebida como el medio para captar y promulgar las buenas practicas al gestionar los proyectos en laorganización, este rol se ha expandido incluyendo análisis, comunicaciones y soporte a la toma de decisiones. PMO ha llegado a ser el centro de excelencia para la ejecución de proyectos, permitiendo la visualización de la performance de los proyectos y comenzar la gestión del portafolio de proyectos. En síntesis, PMO es la fuente de la documentación, orientación y cifras sobre la práctica de la gestión deproyectos y ejecución. (ver PMO-DocIRS)
A continuación se desarrollan algunos factores relevantes para su implementación:
1. El contexto cultural.
Es necesario comprender como PMO encajará en la cultura organizacional de empresas grandes y así elegir un modelo PMO complementario a la cultura organizacional. Se sugieren dos ejercicios para comenzar el proceso de planificación de PMO. El primero esobservar los modelos exitosos, con las iniciativas de cambio exitosas y los mejores resultados.
En segundo lugar se deben observar los modelos para el gobierno funcional de las organizaciones como una iniciativa de calidad, ¿la organización es centralizada o descentralizada?, ¿orientada al proceso o a la gente?, etc.; estos modelos o variables permitirán el definir el diseño requerido por PMOpara llevar a cabo sus funciones.
Por ejemplo una cultura tipo comando y control responderá bien a una estructura centralizada; por otro lado, la cultura descentralizada tendría mejor éxito en una PMO basándose en la colaboración voluntaria de los gestores de proyectos, así se pueden encontrar otros modelos exitosos y creativos observando los modelos exitosos del pasado y adaptándolo al contextocultural de nuevos proyectos.
2. El Enfoque.
PMO es uno de los agentes de cambio más relevantes para el rediseño de procesos y la implantación de EPM en grandes empresas; es necesario definir cuales son las necesidades de cambio, generar el mapa rutero y los planes de contingencia que orientarán a PMO. Algunos puntos para percibir las necesidades requeridas por PMO son:
• Fallas en losproyectos.
• Costos que están fuera de control.
• Información insuficiente.
• La falta de un Framework de decisiones.
• Cuello de botella en la provisión de recursos.

3. Definir los miembros adecuados.
No solo es necesario contar con el sponsor adecuado, también se deben definir los perfiles requeridos por los participantes, algunos roles que debenexistir son: PMO Manager, Analista financiero, experto en procesos internos, experto en gestión de riesgo, experto en mejores prácticas PMP, consultor de proyectos, especialista en comunicaciones, administrador de recursos y otros.

4. Definir las relaciones y los servicios de PMO.
Se debe definir hacia donde orientará sus esfuerzos PMO, es decir que realizará y como se relacionará con elresto de la organización; por otro lado se debe definir el “catalogo de servicios de PMO” por ejemplo:
• Inventario de proyectos.
• Desarrollo de procesos de proyectos.
• Entrenamiento y soporte.
• Servicios de administración de proyectos.
• Servicios de ejecución de proyectos.
• Repositorio de mejores prácticas.
• Análisis financiero.• Reportes de resultados financieros.
• Reporte de estados y dashboards.
• Soporte a la toma de decisión.

5. Buscar y crear las herramientas de apoyo.
Una de las actividades de PMO es diseminar la estandarización de herramientas, templates y procesos; un segundo rol es operar un repositorio de datos centralizado y/o un sistema de planificación central ,...