Pochita

Capital Social y la influencia social en la Junta
de Administración
William B. Stevenson y Robert Radin F.
Carroll School of Management, Boston College, Massachusetts
resumen A menudo se supone que los directores con el capital humano tales como la gestión anterior la experiencia o la independencia de la empresa son los miembros de mesa más influyentes. Por En cambio, en una encuesta detodos los miembros del consejo de 14 empresas se encontró que las relaciones con los demás en una red de vínculos fuertes entre los que se reúnan al margen de las reuniones del consejo eran más predictores importantes de la influencia social que el capital humano o las relaciones entre tablas. Estos lazos dentro del consejo representan el capital social de los miembros en forma de relacionesanteriores con otros directores, vínculos a otros en el tablero, y la pertenencia a pandillas dentro de la junta red de vínculos. Estos resultados apoyan la perspectiva del capital social en la influencia que enfatiza relaciones con los demás en el tablero como factores importantes en la dinámica social de la junta toma de decisiones.
INTRODUCCIÓN
Los escándalos en empresas como WorldCom y Enronhan dado lugar a una preocupación por la falta de la supervisión de la alta dirección de los consejos de administración. El principal problema en el ejercicio de supervisión es que los consejeros delegados pueden tener una influencia abrumadora en las decisiones debido a su un mayor conocimiento de la organización. Además, el deseo de los miembros del consejo "llegar a un acuerdo
con el DirectorGeneral, debido a vínculos personales o financieros a la empresa puede llevar a una falta de control de las decisiones de la alta dirección.
La propuesta de solución a este desequilibrio de poder de acuerdo a los reguladores y algunos
investigadores consejo es modificar la composición del consejo en términos de tener una junta
compuesto por grandes conocedores, independientes y miembroscualificados de mesa que puede contrarrestar la influencia del director general y la supervisión de la corporación. En
Dicho de otro modo, los conocimientos y las competencias de la junta, o el capital humano (Becker, 1975) de los miembros por ejemplo si es antes de CEO (Mallette y Fowler, 1992), o que tengan el la experiencia de estar en el Comité de Compensación, o la habilidad de contabilidad paraestar en el Comité de Auditoria, o ser independiente de la corporación como director externo (Forbes y Milliken, 1999), o que tenga la experiencia necesaria para ser el presidente de la junta Dirección para separatas: William B. Stevenson, Organización Departamento de Estudios, Carroll School of Management, Boston College, Chestnut Hill, MA 02467, EE.UU. (stevenw@bc.edu).
© Blackwell Publishing Ltd2008. Publicado por Blackwell Publishing, 9600 Garsington Road, Oxford, OX4 2DQ, Reino Unido
y 350 Main Street, Malden, MA 02148, EE.UU..
Diario de Estudios de Gestión 46:1 enero 2009
doi: 10.1111/j.1467-6486.2008.00800.x
independiente de los CEO (diarios y Schwenk, 1996) debería llevar a la influencia necesaria
de la supervisión de la corporación. Por ejemplo, las principales bolsas devalores de EE.UU. han recomendó que una mayoría de directores independientes de la empresa en el sentido de
exentos de vínculos financieros con la empresa con el fin de proporcionar una supervisión más eficaz de tablas (Director's Monthly, 2003).
La solución al problema de la influencia excesiva consejero delegado en el consejo, entonces, es ajustar la composición de la tabla, y el capital humanode los miembros del consejo de
equilibrar la influencia del CEO. Juntas, sin embargo, desempeñar un papel consultivo, así como una función de supervisión. La experiencia de los miembros del consejo deben ayudar a los CEO en la toma de importantes decisiones estratégicas. Los investigadores (por ejemplo, Pye, 2002; Westphal, 1999; Zajac y Westphal, 1996) señalan que los consejos eficaces...