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En abril de 1988, Dan Cohrs, vicepresidente de la financiación de proyectos de la Corporación Marriott, estaba preparando sus recomendaciones anuales de los tipos de vallas en cada uno de la empresa, el AM divisions.Investment tres proyectos en el Marriott fueron seleccionados mediante el descuento de los flujos de efectivo correspondientes al theappropriate tasa de corte para cada division.In1987, Marriott, las ventas de AOs crecieron un 24% y su rentabilidad sobre recursos propios (ROE) se situó en el 22%. Andearnings venta por acción se ha duplicado en los últimos cuatro años, y la estrategia de funcionamiento se aimedat continuar con esta tendencia. Marriott, el AM informe anual de 1987 declaró que: Tenemos la intención de seguir siendo una compañía de crecimiento más importante.Esto significa aggressivelydeveloping oportunidades apropiadas dentro de nuestras líneas de negocio elegido, Äîlodging, contratación de servicios y empresas relacionadas. En cada una de estas áreas, nuestro objetivo es el empleador de thepreferred, el proveedor preferido, y las company.Cohrs más rentables que las tasas de reconocidos thedivisional vallas en el Marriott wouldhave un impactosignificativo en la empresa, Äôsfinancial y estrategias operativas. Como arule general, el aumento de la tasa crítica de rentabilidad en un 1% (por ejemplo, del 12% to12.12%), disminuyó el valor presente de los flujos del proyecto en un 1%. Debido a que costsremained más o menos fijos, estos changesin el valor de las entradas de traducción intochanges en el valor presente neto de los proyectos.

La figuraA

muestra la substantialimpact de los tipos de vallas sobre el valor actual de los proyectos anticipatednet. Si hurdlerates fueron aumentando, Marriott, Äôsgrowth se reduciría como proyectos onceprofitable no cumplían con las tasas de thehurdle. Por el contrario, si ratesdecreased obstáculo, el Marriott, el crecimiento de AOs wouldaccelerate.

Marriott también considerado el uso de los tiposde vallas para determinar la compensación de incentivos de incentivos compensation.Annual constituía una parte importante de la remuneración total, que van from30% al 50% del sueldo básico. Los criterios para los premios de bonificación dependía de las responsabilidades específicas del trabajo, pero oftenincluded el nivel de ingresos, la capacidad de los administradores para cumplir con lospresupuestos, y corporateperformance general. Había algo de interés, sin embargo, al basar la compensación de incentivos, en parte, de COMPARACIÓN de la vuelta de la división de los activos netos y la tasa basada en el mercado obstáculo de la división. Plan de Thecompensation entonces reflejan los tipos de vallas, por lo que los gerentes más sensibles a la estrategia de Marriott'sfinancial y lascondiciones del mercado de capitales.
Antecedentes de la Compañía
Marriott Corporation comenzó en 1927 con el soporte de J. Willard Marriott de la cerveza de raíz. En los next60 años, el negocio creció hasta convertirse en una de las compañías líderes de servicios de hospedaje y alimentación en los EstadosUnidos. 1987 Marriott utilidades fueron $ 223 millones en ventas de $ 6.5 mil millones. VerExhibir
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financiera de un hotel Marriott de summaryof history.Marriott tenía tres grandes líneas de negocio: alojamiento, contratar servicios, y restaurantes.
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un resumen de sus líneas de negocio de datos. Las operaciones de alojamiento incluye 361 hoteles, con morethan 100.000 habitaciones en total. Hoteles oscilaron entre los de servicio completo, de alta calidad andsuiteshoteles Marriott a un precio moderado Fairfield Inn. Alojamiento genera el 41% de las ventas de 1987 y el 51% de los servicios de profits.Contract proporcionado alimentos y la gestión de los servicios de atención de salud y educationalinstitutions y corporaciones. También proporcionó catering aéreo y servicios de transporte aéreo a través itsMarriott En-Flite Servicios y operaciones internacionales...