Politica,Turn Cost Cutting into a Core Competency

Turn Cost Cutting into a Core Competency

Para la mayoría de los managers , mantener la disciplina de costos tiene poco atractivo.
Su actitud es descuidada y el trabajo mismo de eliminar costos se realiza como una reacción a ciertos eventos.
La contención de costo es mirado como un programa en vez de un principio de operación.
Mirando de cerca las empresas más competitivas, uno ve quela disciplina de costos esta incrustado en la manera en que hacen negocios. En el proceso de convertir la reducción de costos en una core competency, esta empresas han descubierto una avenida de crecimiento.
Ejemplo supermercado Kroger de USA, tienen márgenes estrechos, empezó experimentando con self service checkouts, esto significo aumento en la velocidad , privacidad y la convencía. Estoayudo a ahorrar y traer más negocios.
Las empresas que se desempeñan bien en momentos buenos y malos , desarrollan una capacidad para reconocer cuando hay crisis tempranamente para tomar acción rápidamente y ferozmente expulsar costos.
Las empresas que intuitivamente sacan costos crean oportunidades no esperadas.
Idealmente, reducción de costos continuo debería entregar todos los ahorrosnecesarios para las empresas que crean esta disciplina. Pero cuando las empresas se enfrentan eventos gatilladores , como un mercado colapsado, nueva tecnología y un repentino aumento en competencia , esto requiere un enfoque más programático.
Hemos visto algunos de los mismos principios para el éxito repetido en varios contextos. Los líderes de la disciplina de costos dejan claro la link entereducción de costos y crecimiento futuro. Ellos encuentran a fuertes champions para liderar el esfuerzo y hacen análisis.

Ligando Disciplina de costos con estrategia de crecimiento
Las categorías (fuentes) de reducción e costos son;
Eliminar desecho y duplicación
Implementar las mejores practicas
Introducir tecnología en donde sea efectiva
Crear operaciones virtuales atraves de lahabilitación de web
Ayudar a la gente cambiar la manera en que hacen sus trabajos(este a menudo pasa por alto)

Dado que la dimensión humana es más difícil de cuantificar y manejar, mayoría de los esfuerzo de reducción de costos le dan baja prioridad. Eso es un error.
Los argumentos de McGregor siguen validos hoy en día, >
Combinado con elementos más precisos de reducción de costos , estosprocesos ofrecen gran potencial para reducir los costos de una organización.
Pero no se debe lanzar una campaña de reducción de costo sin antes definir la estrategia de crecimiento. (Sino se crean más problemas)
Empresas que carecen de una estrategia de crecimiento clara empiezan a disparar a los costos sin una estrategia definida. Eso puede destruir un negocio causando daño irreparable alportafolio del producto e infraestructura.
Mas encima es tortura para los empleados, someterlos a la trauma de un esfuerzo de reducción de costos cuando no hay esperanza para crecimiento.
El líder de la empresa debe tener claras sus razones, comunicarlas constantemente así crear una disposición colectiva para enfrentar los problemas.

Empower that advocates
EL problema es que la mayoría de losmanagers no tienen la mentalidad ¨wired¨ para reducción de costos. Es más entretenido concentrarse en generar ganancias.
Es por eso que las empresas necesitan champions que disfrutan enfocarse en el lado de costos del negocio. Entonces cuando hay un repentino shift en el mercado hay una necesidad para reducción de costos, y las empresas que ya tienen y han empoderado a champions con ladisciplina de costo, por lo tanto van a tener una gran ventaja.
Es importante no overmanage tus champions de costo. Tener un equipo pequeño central.
Si uno hace riguroso benchmarking, colección de datos, y trabajo de diagnostico en el extremo delantero , vas a tener una base analítica solida para sus metas , objetivos de reducción de costos.
Por lo tanto no tomara tanto tiempo y concentrar los...