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CAPITULO VI
La Gestión Basada en Actividades (A.B.M.)

6.1. El cambio hacia la gestión basada en la acción
Muchos autores sostienen que el gran aporte de los precursores abecedistas no fue la técnica de costeo basado en actividades, sino la técnica de gestión basada en el análisis de los procesos por actividades. En realidad el surgir del ABM ocasionó como lógica consecuencia la aparicióndel ABC como técnica de costeo, necesaria para poder gestionar las actividades. Ahora bien, si el lector piensa que esta técnica de gestión consiste simplemente en detectar las actividades que se desarrollan dentro de los procesos de transformación de los factores, se equivoca. Por esta razón es mejor no hacer ningún tipo de conjeturas hasta haber leído este capítulo, en el cual se intentará darun poco de luz sobre este tipo de técnica, y establecer algunos parámetros para su implementación.
Existe una clave en el desarrollo de cualquier esquema de Dirección Basada en la Actividad, y es iniciarlo con un examen minucioso de los procesos productivos o generadores de servicios. Este conocimiento del proceso nos permitirá seguir el camino de los recursos a lo largo del mismo hasta llegar aconvertirse en el objetivo o resultado productivo deseado. Una organización podrá así gestionar sólo lo que hace: su actividad.
A.B.M. es pues, una técnica para gestionar actividades más que costos. El punto de partida para gestionar esas actividades es entender los factores o recursos que usa, el volumen de su rendimiento técnico (medida de actividad), y saber cómo funcionan los procesos deactividad y negocio (medida de actuación).
A lo largo de estos últimos años se han probado algunas de las ventajas del A.B.M, siendo las más significativas las siguientes:
Cada actividad individualmente puede considerarse como una micro- empresa o como un pequeño proceso productivo. Tomando esta visión deberíamos decir que cada actividad, en realidad, consume factores y genera, luego de practicada,un resultado productivo. Este enfoque sistèmico no es nuevo, sino que es revalorado por esta técnica.
Esta estructura de actividades como procesos permite visualizar las organizaciones en forma horizontal, ayudando a la detección de las acciones que generan valor y favoreciendo el terreno a la reingeniería de los procesos.
Posibilita la identificación de los valores de rendimiento de lasacciones y sus indicadores de resultados.

El enfoque actual del A.B.M. replantea el concepto de actividad describiéndola como el modo en que la empresa utiliza sus recursos y su tiempo para conseguirlos objetivos organizativos. La función principal de toda actividad es convertir los recursos (suministros, trabajo, tecnología) en resultados (productos y servicios).
Los elementos básicos quecaracterizan a una actividad son:
INPUTS: la acción de “demandar” factores que desata la ejecución de una actividad.
OUTPUTS: el resultado de una actividad.
Factores o recursos utilizados para llevar a cabo la actividad.
Usuarios de los resultados de la actividad.
Medida del rendimiento, para evaluar el nivel de ejecución de la actividad.
Medidas de actuación, para evaluar el modo de ejecuciónde la actividad.
Costos de los recursos
Tiempos de ejecución
Nivel de calidad
Factores de actuación: son aquellos factores que pueden influenciar en ej resultado de una actividad.
Reglas de mercado que definen los objetivos, estrategias y normativa que rigen en la actividad.

La definición de actividad es independiente de la organización específica. Las actividades representan lo que hacela empresa y cada empresa debe realizar muchas veces las mismas actividades básicas para poder funcionar.
No es propósito del presente capítulo hablar nuevamente sobre las clasificaciones relativas a las actividades, solamente renombrarlas según las nuevas tendencias en el gerenciar por acciones:
Actividades Primarias: cuando contribuyen directamente a la misión de la unidad organizativa....