Por qué fallan los equipos

En este artculo se profundiza en la mejor forma de trabajar en equipo, dedicar unos minutos de reflexin a analizar fenmenos y aspectos que permitan unir al equipo en pos de unos objetivos comunes. Miguel ngel Castillo, consultor asociado de GEIS Consultores de Direccin, empresa asociada a HYPERLINK http//www.saberplus.com t _blank SaberPlus, S.L. ResumenDificultades y problemas con lastareasCuestiones interpersonales. Sincronizacin. Compartir el mensaje en el mismo espacio/tiempo emocional. Respeto mutuo. Capacidad emptica. Feedback en su vertiente rpida o completaRoles, disear rotaciones en las tareasEste artculo es un extracto del libro HYPERLINK http//www.saberplus.com/tienda/catalog/product_info.phpproducts_id82 t _blank Direccin de equipos de trabajo Si bien es cierto que el sabery querer HYPERLINK https//www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/www.microsoft.com/spain/empresas/empleados/trabajo_equipo.mspx20 trabajar en equipo se considera como una competencia y/o valor ensalzada en muchas compaas, normalmente lograr en la prctica su pleno sentido viene siendo realmente complejo en la prctica. HYPERLINKhttps//www.microsoft.com/spain/empresas/rrhh/www.microsoft.com/spain/empresas/rrpp/fiesta_navidad.mspx En estos tiempos en los que la preocupacin confesada por las organizaciones es la de captar y gestionar talento, no est de ms dedicar unos minutos de reflexin a analizar fenmenos y aspectos como los que se describen a lo largo de este artculo. Veamos, pues, algunos aspectos ilustrativos, recordando que ya otros autores, como HYPERLINKhttp//www.harveyrobbins.com/ t _blank Harvey A. Robbins y HYPERLINK http//mfinley.com/ t _blank Michael Finley, han llamado la atencin sobre una cuestin muy simple Por qu fallan los equipos 1. Dificultades y problemas con las tareas Habitualmente los colaboradores o los integrantes en un equipo no se quejan por la realizacin de una tarea para la que se les supone plenamente capaces, sino por otros aspectos que, como dicenRobbinsFinley, realmente pueden llegar a sorprender en determinados perfiles profesionales No creen en el resultado de la tarea o tareas. No creen que el resultado es factible. No entienden su cometido en el proyecto (Su razn de ser es poco clara). A qu se debe tanta incredulidad Hay una corriente de analistas del problema que simplifica, en slo cifras, la repercusin de estos comportamientos en elresultado final. Lo cierto es que las tareas (esas mismas que producen confusin) se traducen en conseguir objetivos. Bajo este prisma, entonces, la principal tarea de un equipo es conocer cul es su objetivo, las dems tareas operativas siempre sern complementarias de sta. Un objetivo de equipo est disgregado en varios aspectos Definir la funcin y, en consecuencia, las acciones concretas que sehacen y se tienen que hacer. Establecer el marco que identifica un rendimiento bajo, medio o alto. De lo contrario podran marcarse rendimientos inalcanzables y convertirlos en el fin en s mismo. Encontrar el grado de esfuerzo y exigencia que cada uno de los miembros est dispuesto a desempear (1). Conocer la finalidad o contribucin de cada tarea en el total y quin es el usuario o beneficiario de todoese esfuerzo y actividad. An as, pueden detectarse sntomas o efectos de disfuncin, que pueden ser debidos a las diferentes sensibilidades en la percepcin tanto por los integrantes como por el propio lder del equipo. A modo de sntesis, stos pueden ser 1. Guerrillas entre integrantes de equipos que tienen una causa comn, confundiendo competencia con competitividad. 2. Prcticas mortificadoraspseudomasoquistas (El placer de trabajar para conseguir un objetivo inalcanzable pese al mprobo esfuerzo que requiere) (2). 3. La creacin de la nada. La misin imposible sin orden ni concierto. Por consiguiente, laxitud de compromiso y de contribucin, porque ante la indefinicin y la nada cabe parafrasear el libro de HYPERLINK http//www.kundera.de/english/ t _blank Milan Kundera La Insoportable levedad...