Por que odiamos a recursos humanos

¿Por qué odiamos a Recursos Humanos?
Por Keith H. Hammonds
Revista Fast Company
Agosto, 2005.
Acá tenemos una fiesta buena: una convención de varios cientos de ejecutivos medios de
RRHH en Las Vegas. Están cómodamente en el glamoroso Caesars Palace, durante dos días
para discutir acerca del “liderazgo estratégico de RRHH”, un concepto que suena para un
observador no iniciado,contradictorio y espantoso.

Enfrentémoslo: después de casi 20 años de retórica esperanzadora
sobre convertirse en “socios estratégicos” con un “lugar en la mesa” en donde se
toman las decisiones de negocio, la mayoría de los profesionales de RRHH no
están ni siquiera cerca de ahí. No tienen un lugar en la mesa, más aún, la mesa
está dentro de un sala de reuniones que está cerrada por dentro y tampocotienen la llave. La gente de RRHH, para la mayoría de los propósitos prácticos, no
son estratégicos ni líderes.
No me importa la convención de Las Vegas, y si no está
suficientemente claro aún, no me gusta RRHH tampoco, y es por eso que escribo
este artículo. Recursos Humanos probó hace mucho tiempo que, en el mejor de
los casos, es un mal necesario, y en el peor, una fuerza oscura yburocrática que
impone ciegamente reglas sin sentido, se resiste a la creatividad e impide el
cambio constructivo. RRHH es la función corporativa con el potencial más grande
–el generador clave, en teoría, del desempeño del negocio- y también una de las
funciones que consistentemente peor entrega sus productos. Yo estoy acá para
averiguar por qué sucede esto.
¿Por qué los procesos anuales deevaluación de desempeño tan son
tan demorosos y tan rutinariamente inútiles? ¿Por qué RRHH es muchas veces
un secuaz de la Gerencia de Operaciones, encontrando maneras cada vez más
ingeniosas de reducir beneficios y de sabotear la planilla de remuneraciones?
¿Por qué sus comunicaciones –cuando se pueden entender- son frecuentemente
una burla de la realidad? ¿Por qué sus procesos son tan burocráticos,creando un
bosque de papeles para cada trámite menor?
No es casualidad que odiemos a RRHH. En una encuesta realizada en
el 2005 por la consultora Hay Group, solamente un 40% de los empleados
recomendaba a sus compañías a que retuvieran a los mejores trabajadores;
solamente un 41% estaba de acuerdo que las evaluaciones de desempeño eran
justas; solo un 58% evaluó su capacitación comofavorable. La mayoría dijo que
tuvieron pocas oportunidades para promociones y ascensos y tampoco sabían
qué se requería para ascender. Más decidor, solamente la mitad de los
trabajadores bajo el nivel de jefaturas, creían que sus compañías tenían un
interés genuino en ellos.

Nada de esto se explicó en la convención de Las Vegas. Estas
personas de HHRR, empleados de todo Estados Unidos, no son nicortesanos del
demonio ni autómatas sin capacidad de pensar. Son en su mayoría personas
inteligentes y comprometidas que parecen estar genuinamente interesados en
hacer mejor sus trabajos. Ellos hablan de manera decidida acerca del desarrollo
de los empleados y de transformaciones culturales y, después de algunos tragos,
cuentan algunas anécdotas bastante divertidas.
Pero entonces se cae lafachada, sucede en una presentación de la
tarde llamada “Desde técnicos a consultores: cómo transformar a su equipo de
RRHH en socios estratégicos del negocio”. La oradora, Julie Muckler, es
vicepresidenta senior de RRHH de Wells Fargo Home Mortgage; es una mujer
entusiasta, con una gran sonrisa y 20 años de experiencia en compañías como
Johnson & Johnson y General Tire. Ella tiene gradosacadémicos en Economía,
RRHH y Desarrollo Organizacional. Sin embargo, no tengo idea de qué está
hablando, hay una mención al “aprendizaje de acción interna” y “ser más
planificado en la metodología”. Las diapositivas Power Point resumen las
iniciativas de Wells Fargo Home Mortgage en administración del desempeño,
diseño organizacional y equipos de solución horizontal. Muckler describe el...