Por Qué Mis Empleados Antiguos Funcionará Para Mi

Por qué mis empleados antiguos funcionará para mi
por Ricardo Semler


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Soy dueño de una empresa de fabricación en Brasil llamado Semco, del que ya os puede informar el siguiente hecho curioso: nadie en la empresa sabe realmente cuántas personas emplean. Cuando caminamos a través de nuestras plantas de fabricación, rara vez siquiera sabe que trabaja para nosotros.Algunas de las personas en la fábrica son empleados a tiempo completo Semco, algunos trabajan para nosotros a tiempo parcial, algunos trabajos para ellos y para suministrar Semco con componentes o servicios, algunos trabajan para sí mismos bajo contrato con empresas externas (incluso Semco competidores), y algunos de ellos trabajan por los demás. Podríamos decidir para saber cuál es cuál y quién esquién, si no fuera por dos buenas razones que nunca molesta. En primer lugar, el empleo y las relaciones contractuales son tan complejos que describirlas todas me llevaría demasiado tiempo y problemas. En segundo lugar, creemos que es toda la información inútil.

Semco ha sido un laboratorio para el empleo inusual y prácticas de gestión. Lo que estamos ahora comprometidos en que se podría llamarun experimento radical en la supervisión, en la casa, empresa apoyada por satélite producción de bienes y servicios para su venta a Semco sí mismo y para los demás fabricantes de los empleados a tiempo parcial, empleados, ex empleados, y las personas que nunca han tenido ninguna relación con Semco alguno (pero que trabajan en nuestras instalaciones y en nuestro equipo). Esto no es en absoluto lomismo que el outsourcing. Este es un sistema sin fronteras de corto plazo, la asignación de tareas a menudo no contractual con el propio inmovilizado Semco, algunos de ellos en las plantas de Semco y algunas dispersas en una docena de sitios que no pertenecen a la empresa.

Este programa de satélites, como lo llamamos, suena caótico, puede ser frustrante, y es de alguna manera incontrolables.Requiere saltos diarios de la fe. Esto tiene serias implicaciones para la cultura corporativa. Ha destruido cualquier atisbo de seguridad corporativa. Y, para los tres años que ha estado en vigor, parece estar funcionando muy bien. Desde 1990, el 28% de los bienes de capital brasileños fabricantes han ido a la quiebra. En 1990, 1991 y 1992, el producto bruto industrial de Brasil cayó un 14%, 11% y9%, respectivamente. La producción de bienes de capital ha caído de nuevo a lo que era en 1977. Pero en este mismo período, las ventas globales de Semco y beneficios se han mantenido intactos, y atribuyo la diferencia en primer lugar a la producción de satélite.

Desde que se hizo cargo de la empresa hace 12 años, Semco ha sido poco ortodoxo en una variedad de maneras. Yo creo en laresponsabilidad, pero no en la jerarquía piramidal. Creo que la planificación estratégica y la visión a menudo son las barreras para el éxito. Estoy de acuerdo con el valor de crecimiento. No creo que el éxito de una empresa se puede medir en números, ya que los números ignorar lo que el usuario final realmente piensa en el producto y lo que las personas que lo producen realmente piensa de la empresa. Pongo enduda la supremacía del talento, mucho de los cuales es tan malo como demasiado poco. No estoy seguro de que creo que control es conveniente o deseable.

Creo que la planificación estratégica y la visión a menudo son las barreras para el éxito.

Yo no gobierno Semco-Soy dueño de la capital, no a la empresa, pero al hacerse cargo de mi padre, traté de reconstruir la compañía para que Semco podíagobernar sobre la base de tres valores: participación de los trabajadores, participación en beneficios, y sistemas de información abiertos. Hemos introducido rasgos idiosincrásicos como horarios flexibles piso de fábrica, juego de auto-salarios, una nave girando CEO-y, de arriba a abajo del propietario de los más nuevos, más verdes de mantenimiento solamente persona y tres niveles de jerarquía....