¿porque centrarse en los procesos de la empresa?

Tema: ¿porque centrarse en los procesos de la empresa?
Existe preocupación en EU porque se dan cuenta que otros países, como Japón, están comprando sus empresas a un ritmo acelerado y creen que se debe a que sus trabajadores del área de producción no trabajan tan fuertemente como deberían y además que están generando una mala calidad en los productos que hacen.
Se dan cuenta que no existeinnovación ni incorporan la última tecnología en un tiempo razonable, y están convencidos que su futuro se encuentran en las industrias de servicios, por lo que piensan en que deben cambiar significativamente la forma en la cual manejan los procesos de la empresa.
Asimismo, al ver su reputación como país, ven que la competencia está mejorando con mayor rapidez que ellos, y que no son capaces deconservar sus clientes por lo que comentan que deben introducir algunos cambios muy significativos en la forma de comprender e interactuar con sus clientes.
Hay que destacar que el cliente recuerda nuestro nombre bajo dos condiciones:
1. Cuando le suministra productos o servicios extremadamente mediocres
2. Cuando le suministra productos o servicios extremadamente buenos
Para recuperar lareputación perdida y tener fidelidad del cliente, hay una tarea de reconstrucción y/o incrementar la participación de mercado, por lo que requiere que los clientes empiecen a decirles a sus amigos y conocidos que se están perdiendo de algo bueno cuando no le compran a uno.
Actualmente los clientes ven al proveedor potencial como una entidad total y la buena publicidad establece la diferencia entre el éxitoy el fracaso. Una experiencia extraordinariamente buena con los clientes sólo se crea cuanto toda interacción que tenga con ellos se coordine en una forma muy superior, por lo que tienen que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los procesos que controlan estas interacciones con el cliente.
Por otro lado, la maximización de las ganancias en el corto plazo nogenera el mejor rendimiento sobre la inversión (RSI), por lo tanto las organizaciones que se concentran en construir su reputación van a generar el mejor RSI a largo plazo, lo que a la postre, generará el mayor rendimiento para sus inversionistas.
Pasar de una orientación organizacional a una orientación de proceso es un cambio cultural muy difícil. El cambio requiere reflexión, un plan bienconcebido, un enfoque complejo y un liderazgo constante.
Existen 10 normas que deben emplearse como guía en sus procesos de cambio:
1. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro.
2. Debe existir visión que todas las personas lo vean y lo comprendan.
3. Identificar y eliminar las barreras
4. Toda la organización debe de convertir en realidad la visión.
5. Loslíderes necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo
6. Suministrar entrenamiento para las nuevas técnicas requerida.
7. Establecer sistemas de evaluación que pueda cuantificar los resultados.
8. Suministrar a todos una retroalimentación continua.
9. Suministrar entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado.
10. Establecer sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar elcomportamiento deseado.

El Diagrama de Harrington para el proceso de cambio:
P1=Condición presente. Cuando se inicia el proceso de cambio. El rendimiento promedio es inferior al deseado y existe variación.
P2= Condición preferida. Cuando desea lograr como resultado del proceso de cambio (mejores productos a costos reducidos y con menor variación). Se necesita tiempo.
P3= Condiciónpresente. Cuando el desempeño desciende por debajo de cierto nivel, la organización empieza a sentir dolor. El desempeño que en el pasado era aceptable, se convierte en inaceptable.
P4= Placer. A las personas se les reconoce por una producción superior. La gerencia debe fijar estándares. El desempeño que se tuvo por sobresalientes se hace inaceptable con los nuevos estándares.
A1=Desempeño promedio...