Porque las Empresas Fracasan

CAPÍTULO 1
La transformación de las organizaciones:
por qué las empresas fracasan

Sea cual fuere la medida objetiva que tomemos, la proporción de cambio significativo, con frecuencia traumá­tico, que se ha dado en las organizacio­nes ha aumentado enormemente durante las últimas dos décadas. Si bien algunas personas pronostican que la mayor parte de los proyectos de reinge­niería,replanteamiento de estrategias, fusiones, recortes de personal, esfuerzos de calidad y renovación cultural desaparecerán muy pronto, yo creo que esto es sumamente improbable. Se trata de fuerzas macroeconómicas muy poderosas, y es probable que estas fuerzas se vuelvan todavía más influyentes en el transcurso de las próximas décadas. Como resultado de ello, cada vez serán más las organizaciones que se veránobligadas a reducir costos, mejorar la calidad de sus servicios y productos, ubicar nuevas oportunidades de crecimiento e incrementar la productividad.
Hasta la fecha, importantes esfuerzos en pro del cambio han ayudado a algunas organizaciones a adaptarse de manera significativa a las condiciones cambiantes, han mejorado la posición competitiva de otras, y han ubicado a algunas en posición decontar con un mejor futuro. Pero son demasiadas las situaciones en las que las mejorías han sido decepcionantes y los daños devastadores, con desperdicio de recursos y empleados agotados, atemorizados o frustrados.
Hasta cierto grado, el aspecto negativo del cambio resulta inevitable. Siempre que las comunidades humanas se ven obligadas a ajustarse a condiciones cambiantes, el dolor se hacepresente. Pero una proporción significativa del desperdicio y la angustia que hemos presenciado en la última década sí es evitable. Hemos cometido innumerables errores, de los cuales los más frecuentes son éstos.

ERROR 1: PERMITIR UN EXCESO DE COMPLACENCIA

El error más grande que la gente comete al tratar de transformar las organizaciones es, con mucho, lanzarse a la empresa sin infundir un sentidolo suficientemente intenso de premura en los gerentes y empleados. Este error resulta fatal, ya que las transformaciones jamás logran sus objetivos cuando los niveles de complacencia son elevados.
Cuando Adrien fue nombrado jefe de la división de especialidades químicas de una gran corporación, percibió que en el horizonte lo acechaban innumerables problemas y oportunidades, la mayor parte delos cuales eran producto de la globalización de su industria. Como ejecutivo experimentado y seguro de sí mismo, trabajó día y noche para lanzar una docena de nuevas iniciativas para aumentar el negocio y las ganancias en un mercado cada vez más competido. Se percató de que muy pocos en su organización percibían los peligros y las posibilidades con la misma claridad que él lo hacía, pero sintió queéste no era un problema insuperable. Podían ser inducidos, empujados o sustituidos.

Dos años después de su ascenso, Adrien observó cómo iniciativa tras iniciativa se hundían en un mar de complacencia. Independientemente de sus estímulos y amenazas, la primera etapa de su estrategia de nuevos productos requería tanto tiempo para ponerse en práctica que los contraataques de la competenciacontrarrestaban cualquier beneficio importante. Él no podía ga­rantizar el financiamiento corporativo suficiente para su gran proyecto de reingeniería. Un intento de reorganización murió antes de salir a la luz debido a ciertos hábiles obstruccionistas de entre los integrantes de su equipo. Víctima de la frustración, Adrien se dio por vencido con su gente y adquirió una empresa mucho más pequeña que yaestaba poniendo en práctica con éxito muchas de sus ideas. Entonces, en una sutil batalla que concluyó en el curso de otros dos años, él observó con azoro y horror cómo la gente de su división que carecía de sentido de premura no sólo ignoraba todas las eficaces lecciones aprendidas en la historia reciente de la adquisición, sino que de hecho sofocaban la capacidad de la nueva unidad para llevar...