Preoria

Caso Peoria Engine Plant

1. ¿Son losreportesdiariosymensualesútilesparalaempresa?,¿quétipode modificaciones ustedes propondrían?

Reportes diarios:

El departamento financiero elaboraba un reporte diario de desempeño para hacerle seguimiento al uso de la MOD. En este reporte se encontraba el total de horas trabajadas y registradas y se comparaban contra aquellas presupuestadas,partiendo del (Budget Work Estándar -BWS), el cual partía de datos anuales. El sistema MMS calculaba el BWS de la siguiente manera. Multiplicando las cantidades producidas de cada parte por el costo estándar de MOD establecido por la empresa. Sumando el total calculado anteriormente, para todas las partes producidas en el área ese día.
También se hacía un reporte para la MOI, el cual incluíamantenimientos, limpieza, inspección y manipulación de materiales. De igual forma que con el reporte de desempeño de la MOD, también se calculaba la diferencia entre el gasto efectivo contra el presupuestado. La empresa utilizaba un % de la MOD para presupuestar cuanto de MOI podía gastarse diariamente en cada departamento (los gastos de MOI entre departamento diferían).
Hal Green, el superintendentedel principal departamento de producción explicaba qué existían factores ajenos al departamento que causaban disminuciones en la producción planeada, como que departamentos responsables de procesos previos de transformación no cumplen con los presupuestos, o porque hay daños en las máquinas o porque no todas las piezas cumplen con los estándares de calidad, o según Bill Walker, porque el sistemaJIT no era manejado a la perfección y en ocasiones había déficit de insumos. Por la cantidad de factores exógenos que afectaban la producción y debido a que según explica el superintendente, grandes ahorros en MOD solo pueden hacerse con grandes caídas en la producción o fuertes inversiones de capital, tal como están estructurados actualmente los reportes diarios (de MOD y MOI) no generaninformación relevante para el manejo adecuado de los costos de mano de obra.
Además, trabajar con análisis de variaciones a un nivel diario e incluso horario permite que se observen grandes diferencias frente al presupuesto y por ende que el trabajo de los equipos de producción y de los superintendentes sea sub calificado injustamente porque los reportes presentan solo la utilización de horas hombres sinlas respectivas justificaciones, generando desmotivación. El tomar decisiones correctivas con resultados diarios vistos en una ventana de tiempo corta puede ser un error porque se puede actuar sobre eventos estadísticamente no significativos y por ende hacer un mal uso del capital. Con reportes de mayor plazo, como los semanales, los superintendentes podrían tener mayor espacio de maniobrabilidadpara contrarrestar cualquier evento que impacte negativamente el nivel de producción en uno o algunos días. No obstante, de mantener los reportes diarios, se recomienda en primera instancia utilizarlos mas como inputs para la creación e series que logren reflejar tendencias de mediano plazo más que una herramienta de evaluación. En una instancia, se recomienda enriquecerlos con información queexponga indicadores que permitan contextualizar lo que sucede en cada departamento, como:
• Total Piezas recibidas (input). Piezas defectuosas sobre el total de piezas recibidas por el departamento.
• Tiempo efectivo de uso de las máquinas en horario regular.
• Tipo de daños ocurridos en las máquinas y tiempos de reparación por daño
• Piezas defectuosas sobre total producidasGran parte de esta información se encuentra en los anexos 6 y 7 (PEP Hourly Production y PEP Labour Hours Worked), por lo que enriquecer el reporte diario permitirá establecer tendencias robustas una vez haya suficientes datos históricos, siendo esta una herramienta relevnte para desarrollar los planes de reducción de costos (Costs Reduction Plans).

Reportes mensuales:

Entre los reportes...