Presentacion

LA CRISIS DE GENERAL MOTOR
El caso de General Motor no se inició precisamente con la crisis financiera mundial (misma que derivó luego en una crisis de los mercados de bienes), sino que ya era notoria en esta gigantesca compañía a partir de 2004, cuando empezó a declinar fuertemente su participación de mercado, ingresando -desde 2005- a la zona de números rojos en todos los aspectos: pérdidasnetas, disminución drástica de su valor de mercado (capitalización bursátil), reducción de sus márgenes, deterioro de la liquidez y debilitamiento financiero causado por la creciente deuda.
A partir de 2005, todos los indicadores se vinieron abajo hasta llegar a niveles críticos. Ya en el primer trimestre de ese año la participación de mercado de GM bajó 3 puntos en relación con el año previo,ocasionando una pérdida neta de $1,1 Md y los observadores anotaban una caída de 40% en la capitalización bursátil entre mayo de 2004 y marzo de 2005. La mayoría de ellos afirmaba que la empresa “tiene demasiados empleados, demasiados distribuidores y demasiadas marcas para su nivel de ventas actual”; como ejemplo, tres marcas de Toyota captaban el 13% del mercado estadounidense, GM utilizó 6 marcaspara hacerse del 10%. Además: también tenía demasiados activos (casi 480 $Md). Con los resultados anunciados en los tres primeros meses de 2005, el precio de la acción se desplomó de $ 33.72 a $ 29,01 (14%), pero al final de ese año la caída fue más pronunciada: 26% en relación con el cierre de 2004. Las pérdidas netas entre 2005 y 2008 acumularon una destrucción del patrimonio por 87$Md. A juliode 2008, el precio de la acción era exactamente una décima parte de aquel de 1999.
El caso GM es un ejemplo de cómo la administración de la compañía no hizo caso a los consejos de analistas que en reiteradas oportunidades recomendaban con insistencia un adelgazamiento en todo aspecto (empresa magra), “pensar en pequeño” era la consigna. No fue la desgracia de la economía norteamericana la causantede la quiebra de GM. Fueron errores como una persistente miopía de mercadeo al no seguir la tendencia de los hábitos de los compradores, no enfrentar con nuevos diseños el encarecimiento de la gasolina, subestimar la importancia de las corrientes ecológicas, no ver con claridad que sus rivales asiáticos y europeos sí estaban tomando en cuenta todos esos factores y pudieron penetrar el mercadoestadounidense. Aunque sea muy sabido, analistas sostenían, en su momento, que GM “Debía diseñar y fabricar modelos lo suficientemente atractivos como para que el cliente esté dispuesto a pagar el precio necesario para obtener ganancias”. Y no solo eso: había que contrarrestar las corrientes alcistas de los costos de materiales como el acero, el plástico, el petróleo.
En lugar de ello, persistió  enlos grandes modelos clásicos, en seguir un esquema de administración que priorizaba las economías de escala -plantas siempre funcionando- con altísimos costos laborales (un desangrador de los más importantes ha sido este rubro cuyo renglón de cuidados de la salud es gigantesco; además, tiene 1,25 jubilados por cada empleado activo). La filosofía de su ex –Jefe, Rick Wagoner era hacer más grande ala empresa para soportar sus enormes costos fijos A la inversa de otros conglomerados, la administración de GM nunca tuvo bajo la mira la creación de valor para los accionistas. En lugar de ello, se concentró en otros grupos de interés, proveyendo: trabajo a sus empleados, pensiones a sus jubilados, vehículos a sus concesionarios y negocio a sus proveedores, a lo que hay que añadir que un terciode las ventas de la compañía estaba destinado a vender sin ganancia a empleados, jubilados, parientes, proveedores, por otro lado grandes descuentos a compradores de flotas. No es de extrañar que el precio promedio de los últimos 4 años haya sido de $ 18,160 por unidad, cayendo de $ 19,019 a $ 17,680 entre 2007 y 2008. 
La vieja costumbre de crecer mediante la compra de marcas establecidas,...