Problemas orgnizativos

Nombre: Karla Yamani Peña TorresAlejandra Ramos Zertuche José Gabriel HernándezGerardo de Luna GuzmánFernando Ramírez Rodríguez | Matrícula: 26329152631983263560126356272634957 |
Nombre del curso: Dirección estratégica | Nombre del profesor: Rodolfo Ramírez Sánchez |
Módulo:2.- Formulación de la estrategia | Actividad:Actividad 11: Ensayo |
Fecha: 27 de octubre de 2010 |
Bibliografía:* Guerras M, L. A. “Problemas organizativos en el proceso de la dirección estratégica” Business Review, Universia. Primer trimestre, 2004. p1-13. Recuperado en: http://www.universia.es |

Título:
¿Un cambio en la estrategia, debe suponer un cambio en la organización?
“La importancia de la organización en el proceso de dirección estratégica”

Introducción:
La dirección estratégicaintegradora aparece como resultado de la combinación de teorías de dos corrientes, la técnica que por una parte analiza el entorno, la situación interna y los objetivos económicos pero no descuida la parte humana, el cómo se toman las decisiones y como influencian en las personas. El presente ensayo explica porque el factor humano no se puede descuidar si se desea implementar una nueva estrategiaexitosamente.

Desarrollo:
Las empresas que triunfan, son las que se han dado cuenta que lo más importante y valioso que tienen no son los edificios, ni la tecnología ni el producto, sino las personas en la que radica su mayor riqueza. La organización, es decir la gente, es el recurso más valioso que tienen y es sin duda la herramienta principal para llevar a cabo los planes o para propiciar loscambios. Sin embargo la organización es un arma de dos filos, ya que ayudar o entorpecer el logro de objetivos. Ahora, ¿Qué es lo que se debe hacer para tener la organización contribuyendo al éxito de la implementación de la estrategia?

Desde el punto de vista de la teoría integradora, lo ideal sería que desde el nacimiento de una organización, cuando se esté definiendo la estrategia o al menosdesde que se quiere generar un cambio en la misma, se involucre a todas las personas que juegan un papel en los planes (stakeholders) así como las personas que se verán afectadas. Esto ayudaría a lograr una mayor aceptación de las propuestas de la dirección o los cambios organizacionales propuestos. El poner las cartas sobre la mesa y tener la retroalimentación de todas las personas clave,contribuye en gran manera a lograr una visión más real y completa de la factibilidad y de las consecuencias de los planes propuestos. Muchas veces los directores tienen la visión sistémica de ver a la organización como un todo, lo cual está bien en un plano, pero cuando se toman decisiones que afectaran a todos los niveles, se les debe consultar al menos para entenderlos mejor en el caso de que laspersonas puedan modelar algo de la forma en que se dará el cambio y se les debe informar ampliamente las razones y las etapas de implantación en el caso de que la forma del cambio no tenga ningún componente negociable. De no poner esto en práctica, se experimentara lo que típicamente la organización enfrenta, la resistencia al cambio o complicaciones al llevar algo a la práctica que tal vez no es tanviable como se creía. Obviamente se resisten, ya que no fueron parte de la elaboración del plan; lo cual se puede hacer aunque el cambio en sí mismo no sea negociable ya que cuando a las personas son informadas de las etapas y se les da control sobre la ejecución adquieren pertenencia sobre el proceso aunque no lo hayan diseñado.

Cuando existen conflicto de objetivos generados por las diferenciasde intereses y esto no se reflejó en la primera etapa del proyecto, las personas afectadas podrían impedir que se lleven a cabo los planes. La preocupación aumenta si el grupo en cuestión tiene poder. Esto se comprueba cuando sus acciones o decisiones logran realmente impedir que los planes se lleven a cabo.

La dirección estratégica actual involucra tres consideraciones: el gobierno de...