Procesos claves en la administración de proyectos

Por Norberto Figuerola, PMP
El Dr. Roger Kaufman señaló en uno de sus artículos (“Benchmarking”) que es casi universalmente popular
tomar como referencia a otras organizaciones y buscar en ellas las mejores prácticas que utilizan para que la
propia organización pueda copiarlas y ser más eficaz, previo a un análisis de las mismas. Un error común es
creer que los procesos en sí mismos deben serla base para determinar la mejor práctica, sin relacionar a
éstos a la creación interna de valor. Si uno busca una organización o metodología como referencia, debería
asegurarse de que las metas y objetivos de la institución referente sean similares a la suya y que los procesos
que se tomarán como modelo sean adecuados y funcionarán dentro de su organización.
Si los procesos que actualmenteutiliza para la gestión de proyectos o los que se propone implementar
resultan en más trabajo que el proyecto mismo, evidentemente usted necesitará repensar o simplificar dichos
procesos.
Eso ocurre frecuentemente con procesos propietarios o metodologías desarrolladas que no tienen en cuenta
aspectos más ágiles del negocio. Recuerdo un proyecto en donde me tocó trabajar con otros consultores dela
ex Arthur Andersen quienes utilizaban “Method/1”. Si bien ellos me dieron acceso a dicha metodología
francamente nunca la leí, pero puedo asegurar que ocupaba toda una biblioteca, y uno debería tener mucho
tiempo para poder leer todos esos libros en menos tiempo del que se necesitaba para llevarlos a la práctica.
No discuto el proceso sino su usabilidad. Cualquier proceso o metodología queayude en el trabajo es bueno,
con tal que, genere valor al cliente y no sea excesivamente pesado.
Para asegurar el éxito en la gestión de proyectos se necesita recurrir a las mejores prácticas del mercado y no
re-inventar la rueda. Los procesos o métodos de mejores prácticas deberían ser una biblioteca de toda la
experiencia pasada de una organización en la ejecución de sus proyectos. Estosdeberían ser modulares de
manera de poder adaptarlos a los distintos tamaños o complejidades de los proyectos. La biblioteca de las
mejores prácticas se construye realizando los análisis post-mortem o lecciones aprendidas y documentando
esa información para la mejora continua de los mismos.
Para las organizaciones que no tienen información histórica de proyectos anteriores o desean desarrollarla
propia basándose en las mejores prácticas del mercado de metodologías existentes para la administración de
proyectos, el material de referencia estándar es el PMBOK® del Project Management Institute con información
muy detallada acerca de los procesos para la gestión de proyectos. Otras normas o metodologías tales como
ISO, CMMI, Prince 2, APM, etc., son otras fuentes de información aunqueen algunos casos son propias de
determinadas industrias (IT) y otras no tan difundidas o completas. El PMBOK® distribuye las mejores
prácticas en 42 procesos y nueve áreas de conocimiento o disciplinas. En la práctica muchos proyectos no
utilizan ni la mitad de esos 42 procesos, sin embargo a los efectos educacionales el PMBOK® provee la más
clara y profunda explicación de las distintas áreasque envuelven a la gestión de cualquier proyecto. La
flexibilidad es muy importante aquí.
Primero se trata de otro BOK (Body of Knowledge) por lo que no se espera encontrar todas las respuestas allí
sino que cada profesional deba consultar infinidad de otras fuentes relacionadas con cada proceso y
disciplinas descriptas. Segundo, utilizar el sentido común, la experiencia y la intuición paradecidir qué
procesos son los que conviene aplicar en cada proyecto que vamos a encarar.
Tomando como base el PMBOK®, a mi criterio el documento que sigue siendo más importante como
referencia para la gestión de proyectos, en este artículo vamos a detallar algunos conceptos muy importantes,
advertencias y temas claves que se deben contemplar en la administración de todos los proyectos y que...