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¿Qué es la estrategia?

La estrategia no es eficacia operativa
Las empresas deben ser flexibles para responder rápidamente a los cambios de la competencia y del mercado. Deben compararse continuamente con las mejores para optimizar sus prácticas.
Lo que algunos han dado en llamar hipercompetencia es un problema que esos sectores se han buscado. La raíz del problema se encuentra en laconfusión entre eficacia operativa y estrategia.
Poco a poco las herramientas de gestión han ocupado el lugar de la estrategia. Los directivos se esfuerzan para mejorar en todos los frentes, pero se alejan de posiciones competitivas viables.
La eficacia operativa: necesaria pero no suficiente
Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para conseguir grandes resultados. En cualquiercaso, funcionan de manera muy diferente. Una empresa solo puede obtener mejores resultados que sus rivales si ofrecen un valor mayor a sus clientes, o un valor igual a un coste menor, o ambas cosas.
Todas las diferencias de precio o coste entre empresas tienen su origen en los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y prestar. Los costes nacen con la realización de esasactividades, y las ventajas de costes se obtienen realizando determinadas actividades con más eficacia que los competidores. La diferencia surge tanto en la elección de actividades como de la forma de realizarlas.
La eficacia operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales. En contraste, el posicionamiento estratégico entraña la realización de actividades diferentes delas de los rivales, o la realización de actividades similares de forma diferente.
Entre las empresas existen diferencias de eficacia operativa. Algunas empresas parecen capaces de sacar más partido a sus recursos que otras porque han eliminado el derroche de esfuerzos, emplean una tecnología más avanzada, motivan mejor a los empleados o saben mejor como llevar algunas actividades. Estasdiferencias de eficacia operativa son una fuente importante de diferencias de rentabilidad entre competidores, porque afectan directamente a su posición relativa de costes y a su nivel de diferenciación.
Imaginemos por un momento que existe una frontera de productividad. Pensemos que es el máximo valor que una empresa que ofrece un producto o servicio puede crear a un coste dado, empleando las mejorestecnologías, capacidades, técnicas de gestión y recursos adquiridos. Cuando una empresa mejora su eficacia operativa se acerca a la frontera. La frontera de la productividad se desplaza constantemente hacia el exterior con la aparición de nuevas tecnologías, nuevos sistemas de gestión y nuevos medios. Durante la última década, por lo menos, los directivos se han preocupado de mejorar la eficaciaoperativa. Al avanzar hacia la frontera, es frecuente que las empresas mejoren simultáneamente en diferentes dimensiones. Por ejemplo, los fabricantes que adoptaron la práctica japonesa de los rápidos cambios de productos durante los años ochenta pudieron reducir los costes y a la vez mejorar la diferenciación.
Son pocas las empresas que han conseguido competir con éxito basándose en la eficaciaoperativa durante un periodo extenso; además, cada vez resulta más difícil mantener la ventaja sobre los rivales con ese método. Esto es así, por la rápida difusión de las prácticas idóneas. La competencia por mejorar la eficacia hace que la frontera de la productividad se desplace hacia el exterior y que se eleve el listón para todos. No obstante, aunque esta competencia trae una mejora absoluta dela eficacia operativa, nadie aventaja a nadie.
Los importantes aumentos de productividad que se obtienen benefician a los clientes y los proveedores de bienes de equipo, pero no redundan en una mejora de la rentabilidad de empresas.
Las empresas japonesas no suelen tener estrategia
Los japoneses desataron una revolución mundial en el terreno de la eficacia operativa durante los años setenta y...