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Resumen Profesional
Cap. 1:
Los objetivos ambiciosos son los que generan las llamadas reestructuraciones y eso a veces
conllevará a la reinvención de una empresa, que se caracteriza por cambios simultáneos en muchos
elementos de la organización. Se rediseñan proesos, aparecen nuevas oportunidades/estrategias,
cambian estructuras y relaciones en el int. y el ext. de la empresa, se requeriránnuevas
infraestructuras para reacomodar la tarea de los managers, como así cambio de conducta en el
personal.

Colapso en la cima:
Antes de los tres meses de el desarrollo de un proyecto grande, los managers comprenden las
implicancias del cambio y entonces cejan en sus esfuerzos. A veces esto sucede a la luz del día y se
puede discutir. En otras ocasiones el colapso es subterráneo, se lo liviana como"un mal momento
que ya pasará".
Cualquiera que sean las manifestaciones del colapso, el equipo superior de managment debe
reforzar el proyecto. Y debe lograr un consenso en tres aspectos:
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Los fundamentos del cambio (por qué)
Envergadura y magnitud del cambio (cuánto va a cambiar la empresa)
Quién será la autoridad de ejecución. (a quiénes se les exigirá rendir cuentas.

Cambio deenvergadura:
Los programas de cambio se caracterizan de ambición. Los riesgos suelen atemperar la ambición.
A medida que se lleva a cabo un programa de ejecución, una embergadura menor se contrapone y
se amplia el programa. Lo importante de esto es verificar constantemente si la envergadura del
programa produce los resultados esperados.
Todo gran cambio de envergadura conlleva riesgos, para atenuarlos hayque tener en su haber
personas que sepan cómo reaccionar.

Escalas:
Cuánto mayor sea la escala del programa de cambios, mayores son las posibilidades de éxito.
Muchos no coinciden con esta afirmación ya que expresan que la condición humana no es apta para
muchos cambios en un corto período de tiempo y que prefieren un enfoque más gradual y evolutivo.
Pero un programa de cambios gradual crea másfrentes de batallas, a veces son silenciosas, y otras
veces no pasa nada.

Todo cambia:
Hay que estar preparado para ver grandes cambios en otros procesos, y sin circunscribirlos en un
área en particular. Las mejoras operativas provienen de los cambios que cruzan fronteras
organizativas.

De ahí se genera una nueva estructura organizativa. La tarea de los managers cambia a edida que a
gente aprendea auto administrarse. No todas las transformaciones serán visibles desde un principio,
pero las que sí lo son, la previsión evitará tener q reanudar o reelaborar un programa de cambios.
Con la previsión se tiene una visión general del proceso y de la mejor manera de dirigirlo.

¿Comunicación o conversación?:
No basta con transmitir mensajes, sino con comunicarlos. Durante un proceso de gran cambiode
envergadura la gente tiene dos necesidades: la primera, creer que la empresa está capacitada para
ese cambio, y la segunda comprender cómo aquello afectará a los individuos de la organización.

Miedo y cinismo:
El miedo es producto de la perspectiva de la flexibilización o de la pérdida del puesto del trabajo.
El cinismo es producto de la desconfianza, cuando el empleado sospecha que elmanager oculta sus
verdaderas intención detrás del palabrerío.
Estos dos factores se pueden disipar en la conversación con el personal, el miedo legítimo no
desaparecerá, pero el cinismo desaparecerá en tanto y en cuanto el manager cumpla con su palabra.

Cap. 2:
Cada generación tiene su carácter propio.
La generación de los Baby Boomers (nacida inmediatamente después de la segunda guerra mundial),ocupan puestos de directorio, y la generación de los Baby Busters ocupa puestos de managments.
Las generaciones en el lugar de trabajo:
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Generación callada (1925-19424), hijos de la guerra y la Gran Depresión. Se casó más joven
y la que más divorcios tuvo. En ellos se sentía un gran respeto por la autoridad formal y la
eficacia del modelo de mando.
Baby Boomers (1943 - 1960), crecieron en...