Profesionalizar Empresas Familiares

Profesionalizar las empresas familiares

La asesorıa externa sı trae beneficios


En Mexico, como sucede en Latinoamerica e incluso Europa, las empresas son dirigidas ya sea por sus fundadores o por las familias de estos. Sin embargo aquellas que han logrado pasar de PYMES a "Grandes" y posteriormente a "Corporativos" tienen en su estructura una gran diferencia: se han logrado"profesionalizar".

Es decir han adoptado las pra cticas y procedimientos de las grandes empresas a su taman o y han contratado incluso para sus filas de directivos a personas con amplios conocimientos y experiencia que no tienen nada que ver con la familia del fundador. En Mexico hay ma s de 500,000 PYMES que contribuyen con el 40% del PIB y 60% del empleo formal. En su mayorıa, por ser empresas familiares,conocen profundamente sus productos o servicios, adema s de la forma de como colocarlo en el mercado, por lo que en algun momento empiezan a crecer y a sustentar su operacion y crecimiento en ventas.

Estas crecen, la operación tambien y por lo tanto el numero de personas al interior de la organización aumenta. Usualmente, de una forma poco controlada, sin perfiles definidos y adecuados a lasfunciones que las diferentes a reas de la empresa debieran desarrollar por necesidad natural. El encargado del almacen termina como encargado de auditorıa y el mejor vendedor como gerente de ventas o administrador general incluso, sin saber lo que es una tasa de interes o una cobertura de riesgos.

Algunas empresas logran tener la vision de mirar al interior de la organizacion y atender susnecesidades; estas son las que usualmente logran mantenerse en el mercado y crecer de forma controlada, sustentando su permanencia a traves de los an os.

Por otro lado, hay empresas que, envueltas primero en la competencia con otras, y recientemente con competidores fuera de nuestro paıs incluso, llega el dıa en que no solo tienen problemas con su producto, que bien que mal se vendıa en el pasado,ya fuera porque era el unico o bien porque las fallas en el servicio se compensaban de alguna forma, lo que da por resultado estructuras empresariales donde el vendedor cobra, el cobrador tambien administra y el director es un cla sico "todologo" que no puede concentrarse en lo que realmente es valioso para la empresa en sı.

Esto provoca falta de organizacion, planeacion, tiempos tardıos deentrega, baja rentabilidad en la operacion, un choque entre las cuentas por pagar y cuentas por cobrar, falta de flujo o liquidez, crisis en el recurso humano, rotacion de personal y perdida de credibilidad por parte del cliente, entre otros. En sı, una administracion deficiente y poco rentable.

Cuando el empresario se da cuenta del problema en el que esta muchas veces la pregunta que surge es sisera problema solo de su empresa o de todo el sector en el que se encuentra, si habrá una mejor forma de hacer las cosas y cua l serıa esa, porque es casi imposible que ese emprendedor haya estado recientemente en otra compan ıa como para conocer los procesos y procedimientos de vanguardia, que motiva realmente al cliente y al trabajador y que opciones hay que se puedan implementar en su empresa,considerando que la misma ni puede refundarse de la noche a la man ana y debe, mientras cambia, seguir compitiendo en un mercado cada vez ma s feroz.

Problemas estructurales cotidianos

« Los factores administrativos son la principal causa de desaparicion.
« Carencia o inadecuada utilizacion de sistemas administrativos.
« Manejo ineficiente de recursos y falta de control.
« Dirigir elnegocio de manera improvisada: falta de planeacion.
« Incapacidad de adaptacion a un entorno competitivo.
« Gran dificultad de enfrentar la continuidad ante los cambios generacionales.
« Pocos son los empresarios que se acercan a empresas de consultorıa en administracion y control que apoyen y ayuden al empresario a que haga una pausa en el camino y mire al interior de la organizacion e invierta...