Profils professionnels comme instruments de diagnostique

Profils professionnels comme instruments de diagnostique
Andreu Estela Barnet
Chef de l Unité de Formation Ecole Judiciaire du Conseil Général du Pouvoir Judiciaire (Espagne)

Profils professionnels comme instruments de diagnostique (1) Permettez--moi de commencer cette communication en vous expliquant un conte sufi ; un s´embarquer pour traverser un fleuve de grand débit, et peut-être pourse distraire il demanda au batelier : savez-vous de grammatique ? non, monsieur, répondit celui-ci. rendez-vous compte que vous avez peut être perdu la moitié de votre vie. Le batelier resta très affligé mais il s´abstint de répondre. Alors, un coup de vent fit naufrager le bateau et le batelier interrogea l´homme très sincèrement : -dites, monsieur : savez-vous nager ? non, répondit le savant.alors, rendez-vous compte que vous avez perdu la vie entière (2). De ce conte, on peut tirer de nombreux et profonds apprentissages, mais je me centrerai sur un seul : à quoi nous sert la connaissance si nous n´avons pas les adresses et/ ou les habiletés pour pouvoir l´appliquer ? Je souhaiterais partager avec Vous la réponse à cette quest ion à travers la présente exposition. De plus en plus, laformation dans les entreprises, dans les organisations, publiques ou privées, a pour but de faciliter à leurs professionnels l´acquisition des connaissances, habiletés et attitudes pour que leur exercice soit adéquat à leurs nécessités et objectifs. De plus, certains aspects comme réaliser correctement sa tâche, pouvoir être transférés à d´autres lieux de travail ou s´adapter et s´intégrer dans lacorporation ou groupe de travail, renforcent le professionnel à l´intérieur de l´organisation. Aujourd´hui, on a surpassé les temps où la finalité des actions ou plans de formation destinait énormément de ressources à la formation pour arriver à un maximum d´employés, même si cette formation n´avait pas une incidence directe dans leur lieu de travail. Actuellement, on se trouve face à des politiquesde formation qui cherchent la qualité plutôt que la quantité, et donc une formation appliquée plutôt qu´une formation théorique éloignée de l´exercice professionnel. Par conséquent, on peut aujourd´hui comprendre et définir la formation dans une organisation comme le procès qui vise à éliminer les différences entre ce qu´un employé peut offrir à partir de ses habiletés, expériences et aptitudesaccumulées, e t ce qui est exigé conformément au poste de travail qu´il développe (3). Pour que les programmes de formation aient du succès il faut également réaliser une bonne analyse ou détection des nécessités à tous les niveaux mentionnés : d´organisation, de tâches et personnel. De même, il faut impliquer le plus grand nombre possible de personnes dans le procès de détection des nécessités etéliminer les barrières qui empêchent de réaliser une bonne analyse. Finalement il faut choisir la combinaison des méthodes la plus convenable en prenant en considération ses avantages et ses inconvénients pour l´utiliser de la façon la plus effective (4).

[1] Communication présentée à l´occasion du Séminaire sobgradore Modèles de Planification et de Gestion de la Formation dans l´Administrationde la Justice, dans le Projet ADL entre le Maroc et l´ Espagne. Du 15 au 17 de novembre 2007. Rabat (Maroc). [2] Mevlana Jalaluddin, R. (1996) 150 contes sufis. Editions Paidós Ibérica. Barcelone (Espagne). [3] Edwards, J. (1983) Manpower planning en Burack, E. H. (1990) Planification et applications créatives de Ressources Humaines. Une orientation stratégique. Editions Díaz de Santos. Madrid(Espagne). [4] Llorens Gumbau, S. (1997) Détection des nécessités formatives: Une classification des instruments. Deuxièmes Journées de développement de la Recherche. Universitat Jaume I. Castelló (Espagne). 1

L´administration publique en général et celle de la justice en particulier, ne sont pas étrangères à toutes ces transformations. L´administration de la justice et ses opérateurs...