Prospectiva de la cadena carnica en el departamento de caqueta
Páginas: 22 (5401 palabras)
Publicado: 20 de octubre de 2010
JUEGO DE ACTORES
La teoría de Peter Schwartz, detalla cómo realizar “simulaciones de escenarios“, definiendo posibles situaciones futuras para determinar las acciones a desarrollar por parte de una organización. No se trata de una bola mágica, sino de una técnica mediante la cual se trata de definir cómo será el entorno competitivo en el medio y largo plazo (con varios escenarios) y definirlas acciones a desarrollar para tener una posición competitiva en cada uno de ellos.
Este libro describe la teoría y la práctica de utilizar los escenarios como una forma de fomentar la organización learning and assist long-range planning. aprendizaje y ayudar a la planificación a largo plazo. The author has used this method extensively with major El autor ha utilizado este método ampliamentecon los principalescorporations as a way of pushing leaders to see beyond the boundaries of their own perspectives, empresas como una manera de empujar a los líderes de ver más allá de los límites de sus propias perspectivas, assumptions and expectations. suposiciones y expectativas.
Schwartz describes the process of scenario planning in a step-by-step fashion.Schwartz describe el proceso deplanificación de escenarios paso a paso. His approachSu enfoque offers a stimulating and creative way for groups of people to:ofrece una manera creativa y estimulante para que los grupos de trabajo:
Define a common question
* Definan una pregunta común.
* Reflect on individual biases and assumptionsReflexionen sobre los prejuicios individuales y los supuestos.
* Engage in broad andcreative researchParticipen en la investigación creativa y amplia.
* Think critically about the most important factors/driving forcesPiensen críticamente acerca de los factores más importantes / las fuerzas motrices.
* Act out the implications of decisions in multiple futuresLey de las implicaciones de las decisiones de los futuros múltiples.
* Develop a shared analysis and plan ofaction that is “sound for all plausible futures”Desarrollen un análisis compartido y un plan de acción que sea "el mejor para todos los futuros posibles".
La técnica tiene 5 pasos
1. Realizar una lista con los drivers de un sector (identificando variables, tendencias o acontecimientos que puedan afectarte como empresa) y clasificarlos entre Ciertos e Inciertos.
2. Definir un mapacon dos ejes; los ejes vendrán determinados por los dos drivers más inciertos identificados. Esto nos ofrecerá 4 escenarios. En nuestro ejemplo los ejes serían el número de empresas (muchas y pocas) y el ritmo de adopción (rápido y lento), de forma que nos quedarían cuatro escenarios.
3. Imaginar futuros posibles. A veces definir escenarios es muy frío, de forma que puedes tratar de transformarcada escenario en una historia de futuro.
4. Pensar en implicaciones y acciones. Para cada escenario pensar en implicaciones y acciones a desarrollar.
5. Finalmente será necesario definir indicadores de seguimiento. Definidos los escenarios y las actuaciones es imprescindible realizar un seguimiento de los mismos con la finalidad de poder ir modulando las acciones.
Este ejercicio nonos dará el escenario futuro exacto pero si nos ayudará a:
* Analizar nuestra situación actual.
* Analizar el entorno de mercado y la competencia.
* Realizar un esfuerzo de desarrollo de nuestro modelo de negocio y posicionamiento.
* Mantenernos atentos a los cambios.
* Disponer de un plan de acción a medio y largo plazo.
* Huir de la coyuntura de un momento.COMPLEJIDAD DEL SECTOR CARNICO
La cadena cárnica bovina en el Departamento de Caquetá presenta una problemática con diversos matices que afecta su competitividad. Por una parte existe un bajo nivel de integración entre los eslabones, lo que influye de manera directa en el proceso de agregación de costos y formación de precios; la producción ganadera, que es el eslabón fundamental de la cadena tiene...
La teoría de Peter Schwartz, detalla cómo realizar “simulaciones de escenarios“, definiendo posibles situaciones futuras para determinar las acciones a desarrollar por parte de una organización. No se trata de una bola mágica, sino de una técnica mediante la cual se trata de definir cómo será el entorno competitivo en el medio y largo plazo (con varios escenarios) y definirlas acciones a desarrollar para tener una posición competitiva en cada uno de ellos.
Este libro describe la teoría y la práctica de utilizar los escenarios como una forma de fomentar la organización learning and assist long-range planning. aprendizaje y ayudar a la planificación a largo plazo. The author has used this method extensively with major El autor ha utilizado este método ampliamentecon los principalescorporations as a way of pushing leaders to see beyond the boundaries of their own perspectives, empresas como una manera de empujar a los líderes de ver más allá de los límites de sus propias perspectivas, assumptions and expectations. suposiciones y expectativas.
Schwartz describes the process of scenario planning in a step-by-step fashion.Schwartz describe el proceso deplanificación de escenarios paso a paso. His approachSu enfoque offers a stimulating and creative way for groups of people to:ofrece una manera creativa y estimulante para que los grupos de trabajo:
Define a common question
* Definan una pregunta común.
* Reflect on individual biases and assumptionsReflexionen sobre los prejuicios individuales y los supuestos.
* Engage in broad andcreative researchParticipen en la investigación creativa y amplia.
* Think critically about the most important factors/driving forcesPiensen críticamente acerca de los factores más importantes / las fuerzas motrices.
* Act out the implications of decisions in multiple futuresLey de las implicaciones de las decisiones de los futuros múltiples.
* Develop a shared analysis and plan ofaction that is “sound for all plausible futures”Desarrollen un análisis compartido y un plan de acción que sea "el mejor para todos los futuros posibles".
La técnica tiene 5 pasos
1. Realizar una lista con los drivers de un sector (identificando variables, tendencias o acontecimientos que puedan afectarte como empresa) y clasificarlos entre Ciertos e Inciertos.
2. Definir un mapacon dos ejes; los ejes vendrán determinados por los dos drivers más inciertos identificados. Esto nos ofrecerá 4 escenarios. En nuestro ejemplo los ejes serían el número de empresas (muchas y pocas) y el ritmo de adopción (rápido y lento), de forma que nos quedarían cuatro escenarios.
3. Imaginar futuros posibles. A veces definir escenarios es muy frío, de forma que puedes tratar de transformarcada escenario en una historia de futuro.
4. Pensar en implicaciones y acciones. Para cada escenario pensar en implicaciones y acciones a desarrollar.
5. Finalmente será necesario definir indicadores de seguimiento. Definidos los escenarios y las actuaciones es imprescindible realizar un seguimiento de los mismos con la finalidad de poder ir modulando las acciones.
Este ejercicio nonos dará el escenario futuro exacto pero si nos ayudará a:
* Analizar nuestra situación actual.
* Analizar el entorno de mercado y la competencia.
* Realizar un esfuerzo de desarrollo de nuestro modelo de negocio y posicionamiento.
* Mantenernos atentos a los cambios.
* Disponer de un plan de acción a medio y largo plazo.
* Huir de la coyuntura de un momento.COMPLEJIDAD DEL SECTOR CARNICO
La cadena cárnica bovina en el Departamento de Caquetá presenta una problemática con diversos matices que afecta su competitividad. Por una parte existe un bajo nivel de integración entre los eslabones, lo que influye de manera directa en el proceso de agregación de costos y formación de precios; la producción ganadera, que es el eslabón fundamental de la cadena tiene...
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